Žurnāls “Iepirkumi” sadarbībā ar “Iepirkumu vadība un konsultācijas” (SIA “Imperum”) un Arnoldu Kardelu (SIA “Procurement Solutions – Latvia” vecākais konsultants) turpina diskusiju ciklu par komerciālajiem iepirkumiem. Mūsu ceturtajā diskusijā par iepirkumu vadības biroju (iepirkumu nodaļa) organizācijā – par iepirkumu vadības struktūru, par iepirkumu vadības biroja funkcijām un tā izveides pieeju, kā arī par citiem iepirkumu vadības biroja aspektiem.
Ceturtajā diskusijā AS “SEb banka” piedalījās:
Māris Modriņš, “SEB banka” iepirkumu pārvaldes vadītājs,
Aleksandrs Usovs, AS “Latvijas balzams” iepirkumu daļas vadītājs,
Mārtiņš Lācis, AS “Latvijas finieris” valdes loceklis,
Arnolds Kardelis, SIA “Procurement Solutions – Latvia” vecākais konsultants,
Mārtiņš Brīvmanis, iepirkumu un pārmaiņu vadības speciālists.
Diskusiju vadīja Laila Škoba, “Iepirkumu vadība un konsultācijas” vadošā konsultante.
Iepirkumu vadības biroja struktūra
L. Škoba: – Iepirkumu vadības struktūra var būt ļoti dažāda – trīs slāņos – vadība, iepirkumu komiteja, iepirkuma vadības birojs vai divos slāņos bez iepirkumu komitejas. Varētu būt vēl hibrīds, kur ir vadība, bet nav paša iepirkumu biroja, un ir tikai iepirkumu speciālists. Pieļauju, ka var būt pat tāds darbības modelis, ka nav vadības un iepirkumu speciālista, ir tikai iepirkumu vadības birojs.. Kāda ir jūsu pieredze par iepirkumu vadības struktūras izveidošanu?
A. Usovs: – Mums agrāk nebija iepirkumu komitejas. 2016. gadā veicām izmaiņas iepirkumu procesā un izveidojām iepirkumu komiteju trīs cilvēku sastāvā. “Latvijas balzamā” tās nosaukums ir Tenderu komiteja. Tās locekļi lemj par to, kā veicami iepirkumi, apstiprina ielūgumus uz iepirkumu konkursu, vēlāk apstiprina vai neapstiprina konkursu rezultātus. Iepirkumu nodaļa (iepirkumu vadības birojs) sagatavo iepirkumu konkursu kalendāru visam gadam, kur ņem vērā visus apstiprinātos piegādātājus un unikālos piegādātājus, proti, tos, kuriem nav alternatīvas. Šo sarakstu kopā ar konkursu kalendāru apstiprina iepirkumu komiteja. Visu gadu darbojamies pēc šāda apstiprinātā plāna. Ja ir vajadzīgas kādas izmaiņas, mēs tās koriģējām un saskaņojam.
Pirms iepirkumu sākuma gatavojam nolikumu iepirkumu konkursam, prezentējam un aizstāvam to iepirkumu komitejā. Patlaban tas notiek kombinētā veidā – caur e pastu, ar DMs palīdzību vai klātienē, ja tas ir sarežģīts iepirkumu konkurss, kura pareizai veidošanai var būt daudz diskusiju. Pēc nolikuma apstiprināšanas visi materiāli kopā ar to adresātu sarakstu, kam jāsūta ielūgumi dalībai konkursā, nonāk iepirkumu komitejas sekretariātā. Tālāk notiek ielūgumu sūtīšana pretendentiem. Vēl svarīgi – iepirkuma konkursa dokumentācijas laikā iepirkumu daļa nedrīkst komunicēt ar pretendentiem. Visa komunikācija notiek caur iepirkumu komitejas sekretariātu. Attiecīgi pēc piedāvājumu iesniegšanas termiņa Iepirkumu daļai uzņēmuma serverī atveras mape, kurā ir redzami visi piedāvājumi. Mēs tos apstrādājam. Pirms iepirkumu konkursa noslēguma un rezultātu paziņošanas mēs aizstāvam savu piedāvājumu iepirkumu komitejā. Pēc rezultāta apstiprināšanas, neapstiprināšanas vai korekcijas, mēs visiem paziņojam rezultātus.
A. Kardels: – Kādas ir attiecības ar iekšējo pasūtītāju? Kā notiek saziņa ar viņu?
A. Usovs: – Mūsu gadījumā mūsu pasūtītājs ir ražošana. Tās pārstāvis iepirkuma procesā nav iesaistīts tāpēc, ka viņš neizvēlas, no kā mēs pasūtīsim. Ražošana saņem uzdevumu komplektēt materiālu komplektu – pudele, šķidrums, etiķete, vāciņš un kaste. Ražošana nenosaka, ko tā ražos un no kā tās ražos.
M. Brīvmanis: – Vai ražošana var izvēlēties noteikta piegādātāja piedāvāto specifikāciju?
A. Usovs: – To var paveikt vien jauna produkta gatavošanas laikā, kad mārketings izvēlas dizainu un prasības produktam.
A. Kardels: – Ja pirktu, piemēram, iekārtas, kāda būtu pasūtītāja loma?
A. Usovs: – Šajā gadījumā lielāka atbildība ir tehniskajam dienestam. Tam ir jānodrošina iekārtas nepārtraukta darbība. Es šo procesu no ārpuses vērtēju, nevarēšu komentēt. Mēs esam ceļā, lai to apvienotu.
M. Lācis: – Mūsu uzņēmumā darbojas otrais, divu līmeņu variants – ir vadība un iepirkumu eksperti, gan mātes uzņēmumā, gan meitās. Jūtam, ka uzņēmumam paplašinoties, it sevišķi ģeogrāfiski, ir nepieciešamas izmaiņas. Redzam, ka funkcijas kaut kur pārklājas, bet ir arī vietas, kur viens eksperts vienlaikus ir pasūtītājs, iepircējs un lēmuma pieņēmējs. Mums ir daži pilnīgi centralizēti iepirkumi, kurus veic, neatkarīgi no tā, kur atrodas ražošana. Ir arī gadījumi, kad centralizēti sekojam procesam, tomēr iepirkumu veic uz vietas. Patlaban vērtējam, cenšamies definēt lomas ķēdē “pasūtītājs – iepircējs – lēmuma pieņēmējs”. Ceram sastrukturēt šis trīs lomas un izveidot spēcīgāku iepirkuma sistēmu ar centralizētu pārraudzību.
A. Kardels: – Es iepirkumu komiteju salīdzinātu ar tiesas procesu. Nosacīti ir prokurors – tie varētu būt iepirkumu cilvēki, ir advokāti – pasūtītāji. Pamatideja ir, ka iepirkumu komitejā vajadzētu nonākt līdz kopsaucējam. Ja neizdodas, tad tiesa ir tā, kas nosaka taisnību. Pēc būtības, ir jābūt konsensusam. Balsošana ir ļoti slikta prakse, manuprāt, tā pat ir nepieņemama. Konsensusu un ceļu, kā līdz tam nonākts, apstiprina iepirkumu komiteja.
A. Usovs: – Ja salīdzina ar tiesu, tad es būšu gan prokurors, gan arī advokāts.
A. Kardels: – Tas, manuprāt, ir jūsu vājais punkts. Kā teica Senajā Romā, “sadalīja lomas”.
M. Brīvmanis: – Noteikti ir jāņem vērā iepirkumu funkcijas, brieduma stadija un kādu lomu tā ieņem organizācijā. Ir organizācijas, kur iepirkumu procesi ir atstrādāti līdz pēdējai niansei tā, lai nodrošinātu nepieciešamo kontroli un ģenerētu pievienoto vērtību. Gadījumos, kad iepirkumu funkcija ir vāji definēta daudz vairāk laika jāvelta, lai pārliecinātos, ka iepirkumam pieprasītais patiešām atbilst biznesa vajadzībām, kā arī consensus panākšanai starp visām iesaistītajām pusēm.
L. Škoba: – Saklausīju, ka “Latvijas balzamā” iepirkumu vadības struktūra sākotnēji darbojās kā divu fāžu, vēlāk kā trīs fāžu modelis. Kas pamudināja izveidot trīs fāžu modeli?
A. Usovs: – Nevaru pateikt. Tas bija viens no maniem pirmajiem darba uzdevumiem, kad atnācu strādāt uz “Latvijas balzamu”. Mums mātes uzņēmums veic auditu, pieprasa atskaites, procesam ir jābūt saprotamam un caurskatāmam. Mums ir jāpierāda lēmuma nepieciešamība un jāvar pa soļiem izsekot tā apstiprināšana.
L. Škoba: – Lāča kungs, jūs teicāt, ka “Latvijas finieris” patlaban vērtē iespēju pāriet uz iepirkumu vadības struktūru trīs fāžu modeli. Kas rosina tā rīkoties?
M. Lācis: – Tā ir iespēja izvērtēt iepirkumu no visiem būtiskiem aspektiem. Piemērs. Mēs ražojam līmi, iepērkam ķīmiskās izejvielas. Visi ir apstiprināti piegādātāji ar ļoti līdzīgu produktu. Viens vai divi no viņiem piedāvā viszemākās cenas. Skaidrs, ka ražotājs jeb pasūtītājs ir gatavs izvēlēties vislētāko piedāvājumu. Tie ir piegādātāji no Krievijas. Vadība ir definējusi, ka ir jābūt saimnieciskajam izdevīgumam un risku diversifikācijai. Ar šo iepirkumu veicējiem ir dotas pilnvaras atbilstoši rīkoties. Jebkurš jauns piegādātājs no Somijas vai no Polijas pēc definīcijas ir nedaudz dārgāks. Šeit tad notiek labākās iepējamās cenas “upurēšana” pret risku samazināšanu. Iespējamās valūtas kursu svārstības, eksporta tarifi un kvotas, piegādes ar dzelzceļu un arī ASV un ES sankciju noteiktie ierobežojumi sadarbībai ar konkrētiem uzņēmiem. Pēdējais risks aizvien pieaug un var būtiski ietekmēt sadarbību ar mūsu bankām. Šis attiecas ne tikai uz piegādāju, bet arī uz tā banku kā arī uz citām valstīm, piemēram Irānu.
A. Kardels: – Šeit ir jāizmanto kategoriju menedžments. Kategoriju menedžerim visu laiku ir jāmonitorē situācija un viņam ir jābūt nepārtrauktības (continuency – anglu val.) plānam. Nepārtrauktība ir jānodrošina. Par kategoriju menedžmentu detalizētāk runāsim nākamajā diskusijā.
M. Brīvmanis: – Šā iemesla dēļ ir svarīgi, ka kategoriju menedžeris ir zinošs ne tikai tehniskajās detaļās, bet viņam ir jābūt arī minimālai izpratnei par risku pārvaldību kā tādu. Biznesa nepārtrauktības riksi noteikti jāņem vērā izvēloties piegādātājus.
M. Lācis: – Lai cik labs var būt piegādātājs Krievijā, dzelceļa piegāžu riski ir nepātraukti jāmonitorē.
A. Kardels: – Kāda ir uzņēmuma struktūra? Valde, departamenti – nodaļas – vecēkie speciālisti. Iepirkuma struktūra šajā hierahijā atradās pašā apakšā, izpildīja pasūtītāja pieprasījumu, nenotika plānošana, analīze, stratēģijas veidošana, utt. Neliels piemērs. Kad Zviedrijā kādā uzņēmumā nolēma reorganizēt iepirkuma procesu, sāka ar jaunas struktūras un hierarhijas izveidošanu. Iepirkuma struktūru tieši pakļāva finanšu direktoram, viņam arī regulāri ziņoja par ietaupījuma potenciālu un faktikajiem ietaupījumiem. Tika analizēti izdevumi un pieprasījuma vajadzības, noteiktas iepirkumu kategorijas, unificēja un centralizēja pieprasījuma vajadzības, arī starptautiski un pa reģioniem. Būtiski – līdz 20% – pieauga iepirkumu efektivitāte atsevišķās kategorijās, bet vidēji, rēķinot pa visu iepirkuma portfeli par 2% – 3%. Tā ir būtiska ietekme uz uzņēmuma finanšu rādītājiem, ja atceramies, ka iepirkumu vajadzības sasniedz 20% – 60% īpatsvaru no uzņēmuma naudas apgrozījuma atkarībā no nozares. Pilnvaras un autoritāte organizācijā ir ļoti svarīga. Tad iepirkuma cilvēku viedoklī ieklausās. Viņiem ir jābūt pilnvarām. Viens no svarīgākajiem instrumentiem iepirkumos ir pārrunas. Tajās neviens nerunās, ja iepirkumu cilvēkam nebūs mandāta.
M. Brīvmanis: – Tās pat ne vienmēr ir tik daudz pilnvaras kā tas, ka uz iepirkumu cilvēkiem nevar izdarīt spiedienu.
A. Kardels: – Tas ir pareizi. Nereti kopā ar finanšu direktoru un valdi ir jāpieņem nepopulāri lēmumi. Iepirkumi pēc būtības ir konflikts, līdzīgi kā progresīvs konflikts ir tiesā, tāpat pie kredītu izdošanas – ir kredītu analītiķis un kredītu pārdevējs. Pirms piešķirt – viņi arī savā starpā strīdas. Šeit ir tieši tas pats. Miera nav, ir konstruktīvas diskusijas.
A. Usovs: – Es nedaudz atšķirīgi definētu pakļautību finanšu direktoram. Darbs norit ciešā sadarbībā ar finanšu direktoru, nevis tiešā pakļautībā. No ražošanas viedokļa vairāk ir iesaistīti citi departamenti, finanšu direktora vēlme vienmēr būs ietaupīt, viņš vairāk skatās uz cenu, nevis uz izmaksām kopā.
M. Modriņš: – Iespējams, svarīga ir izpratne, kā finanšu direktors redz šo ietaupījumu. Turklāt būtiski arī, kā iepirkuma organizācija spēj ražošanas vajadzībām panākto ietaupījumu pārtulkot finanšu nodaļai.
A. Kardels: – Ir darba grupas, kur ir iepirkuma cilvēki un ražošanas cilvēki. Un viņi nonāk līdz konsensusam. Ja tā nav, tad nav ietaupījuma. Ietaupījums, saruna par to parādās vien tad, kad viņi ir panākuši konsensusu “tas mums der”. Vienīgā problēma, ka ražošanas cilvēki ne ar pirmo piegājienu ieklausās, ka tas arī viņiem varētu derēt.
M. Modriņš: – Izpratne par ietaupījumiem ir dažāda. Finanšu direktoram var būt viens skats, kas ir šis panāktais ietaupījums, no ražošanas skatpunkta, savukārt, panāktais ietaupījums varētu būt pavisam cits, atšķirīgs. Vienmēr ir izaicinājums visām iesaistītajām pusēm uzņēmumā izskaidrot, iepirkuma mērķus, ieguvumus un ietaupījumus.
Iepirkumu komitejas funkcijas
L. Škoba: – Manuprāt, iepirkumu vadības struktūras vienkāršota modeļa izveidošana, kur nav iepirkumu biroja, bet darbojas tikai iepirkumu speciālists, ir atkarīga no organizācijas struktūras, iespējams pat arī no organizācijas kultūras. Vadības vissvarīgākais mērķis ir peļņas gūšana. Iznāk tā – ja ir divslāņu struktūra, var rasties situācija, ka liekot akcentu tikai uz peļņas palielināšanu, var netikt pieņemti pietiekami objektīvi lēmumi. Savukārt, ja ir starpposms – iepirkumu komiteja – tai vajadzētu būt neitrālajai struktūrai, kas izsver lēmumus par to, ko pērkam, un vai pirkums ir vislabākais. Un tad to virza vadībai galīgajam akceptam.
A. Kardels: – Iepirkumu komitejā vajadzētu iekļaut kompetentus, bet neitrālus cilvēkus. Iepirkumu komitejā nevajadzētu būt ražošanas direktoram, nevajadzētu būt arī IT direktoram un citiem galvenajiem pasūtītājiem. Viņiem ir jābūt pietiekami kompetentiem, cilvēkiem ar autoritāti, tomēr tas ir pārstāvniecības jautājums.
M. Lācis: – Mums nav tādas iepirkumu komitejas klasiskā izpratnē. Uzņēmuma vadība ir definējusi mērķi, kurp būtu jāvirzās un kādi svarīgākie principi ir jāievēro. Mums ir izveidota darba grupa, kur darbojos es, iepirkumu direktors un vēl viens kolēģis, kurš ir atbildīgs par stratēģisko analīzi. Šī darba grupa patlaban izvērtē, kur mēs atrodamies. Izmantojam iekšējā audita rezultātus, kas ir ļoti svarīgi sākuma fāzē. Jūtams, ka šajā darba grupā nav iesaistīti pasūtītāji. Analīzes process uzreiz veidojas labāk.
A. Kardels: – Mans ieteikums noteikti ir iekļaut komitejā juridisko direktoru, atbilstības amatpersonu un riska vērtētāju. Viņš zina vislabāk un viņam ir jāpierāda tiem, kas to nezina. Ja spēj pierādīt, tad viss ir kārtībā. Te darbojas tiesas sacensības princips. Komiteja neko nepērk. Tai ir piešķirti limiti, pilnvaru apjoms un tā apstiprina vai noraida Iepirkumu darba grupas lēmumus. Centralizētas iepirkumu sistēmas izveidošana ir padomes kompetence, pat ne valdes risināmais jautājums. Lēmums ir par ļoti svarīgām izmaiņām uzņēmuma darbībā. Padome definē vīziju, stratēģiju un to, ka tās īstenošanai ir jābūt šādam centralizētas iepirkumu sistēmas instrumentam.
L. Škoba: – Vai par to, ka ir organizācijā jābūt vienotam mehānismam, kas nosaka, kā notiek iepirkumi un lai veidotos kopējā izpratne organizācijā par iepirkumu procesiem – vai tam piekrītat?
– Protams. Jautājums – kurā līmenī to dara. Valde saņem mandātu no padomes, valde vai nu pieņem darbā cilvēku ar attiecīgajām kompetencēm, kas veido šo struktūru, pieņem konsultantu, kas palīdz struktūru izveidot vai līdzīgi. Otrs. Tās ir pārmaiņas. Cits jautājums – labas vai sliktas, tomēr tās nevienam nav vajadzīgas. Izņemot menedžmentu, kam ir jāsasniedz savi mērķi. Šā iemesla dēļ ir vajadzīgs tā atbalsts pārmaiņām par visiem 200%, nevis vājš, klusējošs atbalsts. Pārējiem tāpat ir labi.
M. Modriņš: – Svarīgi ir definēt un izveidot kvalitatīvu iepirkuma procesu. Iepirkumu komiteja tad arī darbojas tā ietvaros.
L. Škoba: – Iepirkuma prioritāšu noteikšana un iepirkumu portfelis. Kas ir šā portfeļa turētājs?
M. Modriņš: – Tas ir iepirkuma struktūras (biroja) uzdevums. Iepirkuma departamenta uzdevums ir savākt visa uzņēmuma vajadzības – sākot ar zīmuļiem, tualetes papīru un beidzot ar miljonus eiro vērtajām ražošanas iekārtām. Viņiem ir jāpārbauda visa informācija par visiem iepirkumiem visā uzņēmumā. Uzņēmumi var būt ļoti dažādi. Man patīk “Latvijas finieris”. Liels Latvijai, tiešām nopietns uzņēmums. Laba situācija, ka galvenais birojs atrodas Rīgā. Ir filiāles Somijā, Lietuvā, Igaunijā un vairākas Latvijā. Tātad, vadībai ir jāsēž Rīgā un jāsavāc informācija par pērkamajiem produktiem. Kad visi dati būs savākti, lemšanas mehānisms nav tik svarīgs, nosaka, ko pirks centralizēti un – ko decentralizēti.
M. Brīvmanis: – Es nesen veicu šādu iepirkumu portfeļa analītiku. Mana pieeja bija sekojoša – apkopoju pēdējo 3 gadu izdevumu kontu datus vēsturisko tendenču analīzei un apvienojumu ar nākamā gada budžetu, jo tajā parādās jaunās vajadzības un reizēm arī lietas, kas agrāk nav pirktas. Sakombinējot šos abus informācijas avotus, veidojas sākotnējais iepirkumu portfelis, par kura pārvaldību pēc tam vienojas ar budžeta turētājiem.
A. Kardels: – Iepirkumu portfeli veido divas daļas – izdevumi (spend analysis – bāzes daļa), otra – Plānoto iepirkumu plāns. Reāli viens dokuments, kas ir galvenā biroja rīcībā. Tas nekas, ka, iespējams, īsteno 10% no iecerētā, tomēr ir jāpārrauga un jāredz viss kopums.
M. Brīvmanis: – Lokāli var būt tādas lietas, kur ir svarīgi, lai tās lokāli apkalpo. Lētāk un no biznesa viedokļa ērtāk var būt, ka to dara uz vietas. Tie paši datori, to pārstāvniecības atrodas visās vietās visā pasaulē, līdz ar to tādas lietas var darīt centralizēti.
A. Kardels: – Ir vēl viena ļoti svarīga funkcija. Viena no svarīgākajām problēmām iepirkumos ir, ja ir daudz struktūrvienību, ir pieprasījuma unifikācija. Ideāli būtu, ja visu varētu unificēt. Praktiski tā nav iespējams. Iepirkuma struktūrai ir jāizdara nepārtraukts spiediens uz visām struktūrvienībām, lai tās vienmēr uz iepirkumu raudzītos caur unifikācijas prizmu. Maksimāli ir jāunificē produkti, iepirkuma termiņi, uzturēšanas termiņi.
M. Lācis: – Mums, piemēram, visās Baltijas valstu rūpnīcās darbojas viena modeļa sūkņi. Rezerves daļām centralizēti veidojam vienādus krājumu kodus.
L. Škoba: – Tātad, var secināt, ka jūsu izteiktie argumenti par labu iepirkumu komitejas izveidošanas nepieciešamībai ir vairāk to atbalstoši.
A. Usovs: – Tas atkarīgs no uzņēmuma. Var būt uzņēmumi, kam to nevajag.
M. Modriņš: – Var būt gadījumi, ka iepirkumu komiteja palēnina kopējo iepirkuma procesa laiku, jo liek pārstrādāt vai precizēt kādus jautājumus. Taču no otras puses iepirkumu komitejas organizēšana nodrošina sava veida disciplīnu struktūrvienībām turēties pie atrunātā iepirkumu procesa.
A. Kardels: – Empīriski esmu nonācis pie secinājuma, ka nopietna iepirkumu struktūra ir vajadzīga uzņēmumiem, kur naudas apgrozījums ir lielāks nekā 20 miljoni eiro. Ja tas ir būtiski lielāks, tad šādas struktūras izveide ir vēl aktuālāka tāpēc, ka ir iespējas taupīt. Neredzu vajadzību pēc iepirkuma struktūras uzņēmumā ar apgrozījumu 10 miljoni eiro.
M. Brīvmanis: – Ja apgrozījums ir mazāks, iepirkumu parasti apstiprina finanšu direktors. Reizēm 20 miljoni šķiet liela nauda, taču, kad sāc pētīt kategoriju struktūru, saproti, ka pret tirgus apgrozījumu daudzums ir ļoti nenozīmīgs. A. Kardels: – Savulaik diskutēju ar vienu amerikāni no IT giganta kompānijas. Viņš atzina – Eiropa viņu neinteresē. Svarīgākie tirgi ir Āzija un Amerika. Par kādiem diskauntiem (discount – tulk. no angļu val. atlaides) šādā gadījumā var būt runa?
M. Lācis: – Ir sajūta, ka mūsu uzņēmumam vajadzētu vairākas iepirkumu komitejas, turklāt pa kategorijām, nevis reģioniem. Mēs domājam, ka tām ir jādarbojas vienkārši, bet efektīvi. Būtisks atbalsts komitejām būtu iekšējais audits.
A. Kardels: – Izmaksas ir jāvērtē vismaz vienu reizi ceturksnī. Pārskatam par kārtējiem izdevumiem ir jānonāk iepirkumu struktūrvienībā.
A. Usovs: – Mums iepirkumu komiteja iesaistās darbībā vien tad, ja iepirkuma vērtība pārsniedz noteiktu summu.
A. Kardels: – Piekrītu Aleksandram, tomēr tik un tā visiem mazajiem skaitļiem ir jāiziet caur analīzi. Ir saprotami un atbalstāmi gadījumi, kad komiteja neiesaistās. Analīzē vērtē kumulatīvo ietekmi.
M. Brīvmanis: – Šai analīzei ir jānotiek vairāku gadu griezumā tāpēc, ka iepirkuma līgums var būt noslēgts uz vairākiem gadiem. Ir vērts pielikt pūles tur, kur ir ietaupījuma potenciāls.
Iepirkumu vadības biroja funkcijas
L. Škoba: – Mana iepirkuma biroja definīcija ir šāda: iepirkumu vadības birojs ir struktūra, kas nodrošina visus iepirkuma pakalpojuma aspektus konkrētā organizācijā. Katrā ziņā šīs struktūras nosaukums ir pakārtota lieta un atkarīga no konkrētās organizācijas struktūras un vajadzībām. Svarīgāks jautājums ir – ko ar to saprotam, kādas ir tās funkcijas?
M. Lācis: – Mums ir gan centralizētie iepirkumi, gan lokālie. Ir organizācijas struktūras, kas izvērtē piegādātājus, veic iepirkumus, sagatavo līgumus, administrē. Tās komunicē ar iekšējo pasūtītāju un ar piegādātāju. Tai pašā laikā ir daudz lokālo iepirkumu, kur struktūru, kas ir pasūtītāji, darbinieki darbojas savu pilnvarojumu un apstiprināto budžetu ietvaros. Manuprāt, centralizētajām struktūrām būtu vismaz jāpārrauga lokālie iepirkumi.
M. Brīvmanis: – Manuprāt, iepirkumu birojam svarīga ir pēctecība. Proti, kad ir noslēgts darījums, tas ir jāuzrauga visā tā izpildes laikā, visā dzīves ciklā, lai sasniegtu plānotos ieguvumus un ietaupījumus. Ar līguma noslēgšanu vien nepietiek.
L. Škoba: – Iepirkuma biroja vadībai es vēlos izdalīt vismaz sešas funkcijas. Tās ir: atbalsts iepirkumu cikla nodrošināšanai, iepirkumu procesu kompleksā pieeja – stratēģiskā pieeja, informācijas plūsmas nodrošināšana (iepirkumu portfelis, resursi, aktīvi, stratēģiskie mērķi, u.c.), iepirkumu vadības instrumenti (speciālisti – kādi un cik), informācija par konkrēto iepirkumu statusu, mārketings un komunikācija.
A. Kardels: – Uz struktūrvienību attiecas apmācība, tā ir viena no vissvarīgākajām funkcijām. Iepirkumu procesā dažādos līmeņos ir iesaistīts ļoti daudz cilvēku. Lai līdz viņiem novadītu procedūras un visu informāciju, ir jāveic apmācība un to dara iepirkumu struktūrvienība. Pat darbinieks, kas veic iepirkumu, nosacīti, par 50 eiro gadā, pieņemsim, puķes pērk, pat viņam ir jābūt skaidriem iepirkuma pamatprincipiem. Vajadzētu salīdzināt vismaz divus piegādātājus, ir jābūt skaidrai iepirkumu filozofijai. Uzņēmumos mainās darbinieki. It kā zināmas patiesības, tomēr visu laiku tās ir jāatkārto.
M. Brīvmanis: – Iepirkumu birojam ir jābūt kā kompetenču centram, kas visu laiku atsvaidzina zināšanas.
A. Kardels: – Kas ir domāts ar mārketingu un komunikāciju?
L. Škoba: – Iekšējā (komunikācija organizācijas iekšienē) un ārējā komunikācija cik liels ir pilnvarojums kaut ko vēstīt uz āru? Lielās organizācijās uz ārējo komunikāciju ir pilnvaroti vien sabiedrisko attiecību speciālisti. Iepirkumu cilvēki komunicē vien ar iekšējo pasūtītāju.
M. Brīvmanis: – Komunikācijai ir jāpievērš ļoti liela uzmanība. Jūsu gadījumā teicāt, ka ir viena saziņas vieta (angļu val. single point of contact) jebkurai komunikācijai ar piegādātājiem un, kamēr ir iesniegti visi piedāvājumi, nekāda komunikācija nedrīkst notikt. Tā ir ļoti pareiza pieeja – lai nenopludinātu sensitīvu informāciju, kas var ietekmēt gala rezultātu.
A. Usovs: – Par komunikāciju – jāskatās, kurā brīdī tā notiek. Lai sagatavotu tam pašam iepirkuma konkursam, procesa rīkotājam ir jāsagatavojas tā, ka viņš aptaujā visus iespējamos piegādātājus un pārliecinās, ka viņi var nodrošināt iepirkuma priekšmeta piegādi. Tajā brīdī ir pieejami visi iespējamie komunikācijas rīki.
L. Škoba: – Tātad, organizācijā ir jābūt īpašam regulējumam par ārējo komunikāciju. Ja rodas kaut kas ārpus regulējuma, tad mēs vai nu saskaņojam, vai meklējam kādu risinājumu. Vai par biroja funkcijām kādam ir kas piebilstams?
M. Modriņš: – Ja mēs aktualizējam iepirkuma vadības biroja ārējās komunikācijas lomu, tad nepieciešams ierobežot struktūrvienību darbinieku tiešu komunikāciju ar piegādātājiem. Iepirkuma procesā tas piegādātājam var radīt apjukumu, kurš tad ir par iepirkumu atbildīgā persona un procesa virzītājs.
A. Kardels: – Man arī ne vienmēr izdodas izvairīties no tipiskas kļūdas – ja iekšējais pasūtītājs priekšaptauju ir veicis agrāk. Nedrīkst! Komunikācijai ir jābūt vienai un tai jāatrodas vienās rokās. Nereti viens inženieris kaut ko dara, otrs sazinās ar paziņām un tirgū jau ir nonākusi informācija. Nenotiek gluži kā spiegu filmās, tomēr konfidencialitātei ir jābūt. Informācijas noplūde tāpat notiek. Lai tā noplūst nenozīmīgā daudzumā!
Dažādas pieejas iepirkumu vadības biroja izveidē
L. Škoba: – Vairākos avotos ir uzskaitītas dažādas iespējamās pieejas iepirkuma vadības biroja izveidē. Tās ir resursu nodrošināšana, lēmumu pieņemšana, biroja atbildība vien par procesu atbilstību, mērķu sasniegšana, orientācija uz izdevumu samazināšanu, īpatnības lielos un mazos uzņēmumos. Kāda ir jūsu pieredze, pieeja iepirkumu biroja izveidē?
A. Kardels: – Kamēr ir labi laiki, neatkarīga iepirkumu struktūra ir absolūti nevajadzīga greznība. Kāpēc to vajag, ja traucē darboties, palēnina procesus? Kad parādās spiediens uz izmaksām, uz efektivizāciju konkurences apstākļos, tad cilvēki sāk meklēt iespējas. Viens ir procesu efektivizācija, kas cits – ietaupījumi. Līdz 80% no izdevumiem ražošanai ir iepirkumu izdevumi. Cilvēki saprot – apgrozījums ir 20 miljoni eiro, 60% – 80% tā īpatsvara ir iepirkumi un redz ietaupījuma potenciālu. Viņi vēlas kontrolēt un saprast, kas notiek iepirkumos. Tad ir padomei vai kādam citam jāpieņem stratēģisks lēmums, ka tas tā notiks. Te neder socioloģiskas aptaujas – “mums patīk vai nepatīk”. Ja vadība pieņem stratēģisku lēmumu – vajag un ir jādod zaļā gaisma, pilnvaras, nedaudz caur asinīm (jo mazāk, jo labāk) jādarbojas. Tās ir pārmaiņas un tās 90% darbinieku nepatīk vai viņi pret tām izturas neitrāli. Vadībai, ja tā tās iniciē, šīs pārmaiņas patīk, jo iniciē. – Te nav nekāda raķešu zinātne. Ir uzkrāta pieredze un zināma metodika. Ja rīkojas soli pa solim, to var izdarīt ātrāk. Laiks iepirkumu izdevumu optimizēšanā ir nauda. Ja agrāk un pareizāk sāks rīkoties, jebkura organizācija piecu gadu laikā nonāks līdz pietiekami normālam iepirkumu procesam. Piecu gadu laikā būs zaudēts pietiekami daudz.
A. Usovs: – Es nesapratu teikto “kamēr ir labi laiki, par iepirkumiem neviens neinteresējas”. Iepirkumu nodaļa ir vajadzīga vien bada laikos?
A. Kardels: Es runāšu par IT piemēru. Labos laikos bankā IT cilvēki ļoti labi tika galā ar iepirkumiem. Viņi paši zināja, kas kad beigsies, zvanīja zināmiem cilvēkiem, tie pastāstīja, godprātīgi salīdzināja divas, trīs savu draugu cenas un viss notika. Ražošanā, visticamāk, notiek atšķirīgi, tur bez klasiska iepirkuma nekad nevar iztikt. Ļoti daudzās sfērās, teiksim, bankā – administratīvais departaments, saimniecības pārzinis var nopirkt tualetes papīru un mazgājamos līdzekļus, var nopirkt ballītes. Tas nekas, ka pērk vienu reizi gadā un nav pieredzes, nezina tirgu, nav pārrunu prasmes. Daudzos uzņēmumos bez tā var iztikt.
A. Usovs: – Lai apvienotu iepirkumus zem viena jumta, var neatņemt saimniecības pārzinim pirkšanas funkciju. Vienu reizi gadā iepirkumu daļa vai tās vadītājs rīko iepirkumu konkursu, izvēlas pie kā pirkt un to pašu saimniecības pārzini norīko to darīt. Piegādātājs ir izvēlēts.
A. Kardels: – Te ir divas atsevišķas lietas, kuras nereti jauc. Tās ir iepirkums un pasūtījums. Iepirkums beidzas ar līgumu, tajā vienojas par cenu, par daudzumu, par piegādes termiņiem. Pasūtījums ir ar pavadzīmi. To var veikt ikviens kvalificēts darbinieks.
A. Usovs: – Parasti pirms tas atdots zem iepirkuma jumta, tā nenotiek.
A. Kardels: – Tieši tā. Otrs – iepirkums un sagāde ir divas pilnīgi atšķirīgas funkcijas. Sagāde ir vairāk pasūtīšana. Iepirkums darbojas ar skaitļiem un ar līgumiem. Normāli iepirkuma darbs beidzas ar līguma slēgšanu un 3 – 4 reizes gadā ir vajadzīgs līguma izpildes monitorings.
M. Brīvmanis: – Pamatmotivācija vienmēr rodas no finanšu aspektiem, fokuss ir uz izmaksām un caurspīdīgumu.
M. Lācis: – Mums ir centralizēti iepirkumi, kur vienu un to pašu preces kodu pērk uz piecām vietām, tas ir jādara – labāka cena un noteikumi kā arī efektīvāka krājumu vadība.
A. Kardels: – Mērķis viennozīmīgi ir rentabilitāte un izdevumu mazināšana. Jums ir līgumi pēc Civillikuma – mutiska vienošanās, tas ir tas pats līgums. Primārais jebkuram iepirkumam ir efektivitāte.
M. Brīvmanis: – Svarīgs ir ne tikai iepirkuma process, bet arī kā organizēts darbs pašā biznesa pusē. Piemēram, izdevumus vērtējot, redzam, ka pēdējos divus mēnešus ražošanas līnijai visu laiku pērk jaunas detaļas. Tā iespējams ir indikācija, ka ražošanas līnijas kalpošanas laiks tuvojas beigām un vajadzīga modernizācija. Vai arī, iespējams, iepērk sliktas kvalitātes detaļas.
Iepirkumu vadības biroja sekmīgas darbības nosacījumi
L. Škoba: – Lai iepirkumu vadības birojs sekmīgi darbotos, nepieciešami vairāki svarīgi aspekti. Manuprāt, ir jābūt skaidram lomu sadalījumam, ja ir izveidota hierarhija, par kuru iepriekš runājām. Biroja darbībai ir jābūt izvirzītiem konkrētiem uzdevumiem. Jānosaka arī konkrēts biroja pilnvaru apjoms un, kāda ir atbildība.
M. Brīvmanis: – Manuprāt, atbilstība (tulk. no angļu val. compliance) ir vēl viens no nosacījumiem.
A. Kardels: – Vissvarīgākais nosacījums iepirkumu struktūras izveidē ir akcionāru un top menedžmenta ļoti spēcīgs atbalsts, rēķinoties, ka būs pretdarbība. Otrkārt, kā jau klasiskajā pārmaiņu vadībā ir jāskaidro un jāskaidro. Ir jāiziet klasiskās pārmaiņu vadības cikls. Skaidrošana ir ļoti svarīga, lai cilvēki saprot, kas un kāpēc notiks, kāds ir mērķis. Protams, atbalsts, tāpēc, ka pretdarbība būs. Ideāli, ja ir atbalsts uzņēmuma vadībā un pārējie darbinieki ir neitrāli.
M. Brīvmanis: – Ieviešot nulles iepirkuma funkcionalitāti, viens no maniem argumentiem iekšējiem pasūtītājiem ir – manas darbības rezultātā jums nemazināsies budžets, jums būs vairāk naudas un laika, ko varēsiet tērēt savām vajadzībām. Otrs – var palīdzēt iegūt labākus nosacījumus, labākus produktus, kas spēj nodrošināt jūsu darbību un atvieglot kopējo dzīvi.
A. Kardels: – Un “mēs no jums noņemam birokrātiju” arguments. Cilvēki, kas parasti pirka, nezināja, kas ir līgums, nelasīja to. Labākajā gadījumā parakstīja piegādātāja iedotu līgumu. Mēs šīs lietas noņemam no viņiem, kopā ar juristiem gatavojam līgumus. “Mēs esam, lai palīdzētu jums un atbrīvotu laiku jūsu tiešo pienākumu izpildei”.
Iepirkuma vadības biroja vērtība un pienesums
L. Škoba: – Jūsu ieskatā, kāda ir iepirkumu vadības biroja vērtība un kāds ir tā pienesums uzņēmuma darbībai?
M. Brīvmanis: – Vienmēr apakšā ir matemātika. Pienesums organizācijai – izmaksu kontroles mazināšana un caurspīdīgums.
M. Lācis: – Manuprāt, tā pati rentabilitātes nodrošināšana un procesu unifikācija, kas ir jāsabalansē ar risku diversifikāciju. Tas nodrošinātu stratēģisko uzdevumu īstenošanu ikdienā un mērķu sasniegšanu ilgtermiņā.
A. Usovs: – Es pieturos pie klasiskās definīcijas – nodrošināt pieprasījumu pareizajā laikā un ar pareizo kvalitāti par pareizo cenu.
M. Modriņš: – Angļu valodā ir labs teiciens: procurement add value (tulk. no angļu val. iepirkums pievieno vērtību) un tas daudz izsaka. Iepirkums visos aspektos un griezumos rada pievienoto vērtību. Iepirkumu birojam jānodrošina procesa caurspīdīgums, jāseko, lai organizācija produktus un pakalpojumus pērk no uzņēmumiem, kuri atbilst kompānijas noteiktajām vērtībām un prasībām.
A. Kardels: – Ikvienam ir jānodarbojas ar savu pamatdarbu. Iepirkumu nodaļai – ar iepirkumiem, mārketinga daļai – ar mārketingu, personāla vadībai – ar personālu, ražotājiem ir jāražo, utt.. Iepirkumu struktūras rezultātiem ir jābūt izmērāmiem un salīdzināmiem, un tie var būtiski uzlabot uzņēmuma finanšu rādītājus.
Atbildēt