Žurnāls “Iepirkumi” sadarbībā ar Arnoldu Kardelu (SIA “Procurement Solutions – Latvia” vecākais konsultants) un “Iepirkumu vadība un konsultācijas” (SIA “Imperum”) turpina diskusiju ciklu par komerciālajiem iepirkumiem. Mūsu otrajā diskusijā par iepirkumu izdevumu analīzi, par iepirkumu kategorizāciju un par iepirkumu plānošanu.
Otrajā diskusijā AS “SEB banka” piedalījās:
KASPARS CIKMAČS, AS “Citadele banka” valdes loceklis,
INTARS GEIDĀNS, AS “Latvijas balzams” valdes priekšsēdētājs,
MĀRTIŅŠ LĀCIS, AS “Latvijas finieris” valdes loceklis,
LAILA ŠKOBA, “Iepirkumu vadība un konsultācijas” vadošā konsultante,
KASPARS ROZENKOPFS, elektronisko iepirkumu sistēmas tenderex.com vadītājs,
AIJA HOVECKA, AS “Liepājas papīrs” iepirkumu nodaļas vadītāja,
IRINA GAVRILOVA, AS “SEB banka” iepirkumu vadītāja.
Diskusiju vadīja ARNOLDS KARDELS, SIA “Procurement Solutions – Latvia” vecākais konsultants.
Kāpēc vajag analīzi
K. Cikmačs: – Banka “Citadele” veic regulāru iepirkumu analīzi, kas ir arī noteikts procedūrā. Ir rādītāji, ko vērtē vienu reizi ceturksnī, ir arī tādi, ko vērtē vienu reizi gadā. Vērtējam gan pēc kategorijas, piemēram, IT, nekustamais īpašums, gan pēc piegādātājiem, gan summām. Vēl ir analīze par iepirkumu procesu ievērošanu. Analīze darbojas gan kā kontroles mehānisms, lai pārbaudītu, vai procesi darbojas pareizi, kā arī lai saprastu problēmzonas un zonas, kurām būtu jāpievērš citāda uzmanība.
A. Kardels: – Iepirkumu analīzes dokuments ir vissvarīgākais iepirkumu dokuments, SEB bankā tas bija milzīgs palags papīra formā. To varēja izmantot ik dienu, arī aizvien uzlabot, papildināt.
I. Gavrilova: – Bez tā nevar plānot. Jo nesaprotam, kas notiek.
I. Geidāns: – Mums ražošanas uzņēmumā lielākā daļa ir tiešās izmaksas, kas tieši iekļaujas materiālu komplektā, un tad analīze ir atšķirīga. Mēs katra materiāla izmaksas vairāk vērtējam pašizmaksas griezumā. Mums ir četras vissvarīgākās pozīcijas: pudeles, korķis, etiķete, kaste un visvissvarīgākais – šķidrums. Vērtējam arī katra materiāla aizvietojamības izmaksas. Kas attiecas uz pārējām izmaksām – netiešās vai pieskaitāmās izmaksas, to analīze vairāk notiek finanšu, budžeta izpildes griezumā. Vai esam budžetā ekonomiju guvuši, kāda tā ir, vai tā ir mēneša, ceturkšņa. Vērtējam, vai budžeta versiju griezumā iekļaujamies.
M. Lācis: – Mums tiešo izmaksu īpatsvars ir liels. Budžetu veidojot, vērtējam tirgus tendences vienu, divus un trīs gadus agrāk. Sekojam līdzi iepirkuma kategoriju grupām gan pa ceturkšņiem, gan arī pa mēnešiem. Pat pa dienām, jo iepirkumi ir piesaistīti biržas izejmateriālu cenu indeksiem. No tā mēģinām prognozēt. Ļoti rūpīgi sekojam līdzi loģistikas izmaksu izmaiņām. Tiešajos iepirkumos gan ir samērā maz piegādātāju. Esam diezgan strauji auguši pēdējos gados, un grupa ražošanu palielināja Latvijā, Lietuvā, Igaunijā un Somijā. Cenšamies centralizēt, izveidot principus, procedūras, kas attiecas uz visiem. Tas atvieglos datu apkopošanu un analīzi. Tas īpaši attiecas uz netiešajiem iepirkumiem, kur datu apkopošana un analīze ir pietiekami sarežģīta.
Netiešo iepirkumu kategoriju mums ir daudz, bet salīdzinoši mazas un ļoti fragmentētas. Jau pēc pirmo datu apkopošanas redzams, ka ir daudz rezervju optimizēšanai. A. Hovecka: – Mums ražošanas uzņēmumā lielākā daļa ir tiešās izmaksas. Tās analizējam mēneša, ceturkšņa un gada šķērsgriezumā. Salīdzinām tās ar budžeta prognozētajiem rādītājiem. Skatāmies, lai dažādiem materiāliem būtu alternatīvas. Pievēršam lielu uzmanību kvalitātei un servisam.
I. Gavrilova: – SEB bankā noteikti redzam izdevumu analīzi, turklāt vairākos griezumos. Mēs analizējam pēc izmaksām, pēc projektiem, tas ir ļoti svarīgi, jo var gadīties, ka, analizējot vien pēc piegādātājiem, darbojoties vairākās valstīs, vienu un to pašu produktu piegādā dažādi piegādātāji. Svarīgi ir izmantot sinerģijas efektu – palielināt pērkamo produktu daudzumu un mazināt cenu. Izdevumu vērtēšana notiek arī piegādātāja un pasūtītāja griezumā. Ilgi domājām, ko analizēt. Vispirms pievērsāmies piegādātāja izmaksām. Vēlāk sapratām – ļoti svarīgi ir arī analizēt izmaksas projektu griezumā. Arī ražotāju griezumā. Saprast, ar kuriem ražotājiem ir priekšrocības.
A. Kardels: – Jo piegādātājs un izplatītājs nereti ir divas dažādas lietas. Dažkārt analīžu gaitā sapratām, ka iegūstam vairākus piegādātājus, bet ražotājs mums ir viens. Redzot, ka mums pietiek ar apjomu, vajag no ražotāja pirkt pa tiešo, tad varam dabūt vēl labākas ne tikai cenas, dažreiz arī nosacījumus. Šis griezums ir ļoti svarīgs. Un arī – gan valsts, gan arī Baltijas valstu griezumā. Arī līgumu griezumā ir interesanti vērtēt – vai ir, piemēram, 20 līgumi vai viens, kas var būt efektīvāk. Iespējams, var maksāt vienu rēķinu, nevis vairākus. Analīze ir svarīga, lai atrastu sinerģijas iespējas, saprastu, ka varam uzlabot savu iekšējo darbību. Nereti tā ir nepieciešamais solis plānošanas īstenošanai.
Rēķinu skaits ir diezgan būtisks nosacījums izmaksu mazināšanai. Savulaik viena rēķina apstrāde maksāja tuvu 10 eiro. Šajā summā ir iekļautas sistēmas uzturēšanas izmaksas, parakstītāju tērētais laiks. Tāpēc optimizācija, rēķinu skaita mazināšana ir pietiekami svarīga efektivitātes uzlabošanai. To nav viegli īstenot.
A. Hovecka: – Tas nozīmē, ka jūs meklējat arī kompleksu pieeju gan servisam, gan produktam?
A. Kardels: – Papildināšu. Izmaksas ir jāvērtē projekta un budžeta griezumā, tomēr tas nav pamatuzdevums iepirkumiem. To vērtē biznesa īpašnieks, tas ir viņa pamatuzdevums. Mēs neatbildam par budžetu, mums ir absolūti brīvs, neatkarīgs “peldējums”, skats no citas puses. Kur parādās vērtība? Visi ražošanas plānotāji skatās vienā virzienā. Iepirkums, ja tas ir pietiekami augsta līmeņa, advancēts un pieredzējis, – citā virzienā. Nereti tam veidojas pretrunas, tomēr tās ir konstruktīvas. Ir krievu teiciens: zamiļinij glaz. Ražotāju uzmanības lokā ir “budžets”, “projekts”, “ceturksnis”, bet iepirkuma cilvēki vairāk vērtē piegādātāju, attiecības ar piegādātājiem, piegādātāja ģeogrāfiju, visu laiku meklē jaunas iespējas.
I. Gavrilova: – Ir bizness un iepirkumi. Biznesam ļoti svarīgi ir izpildīt budžetu, un, ja tas ir paveikts, tad viss ir lieliski. Iepirkumu cilvēkiem, kas nav iesaistīti komunikācijā ar piegādātāju ik dienu, ir atšķirīgs skatījums. Mēs varam pieslēgties vienu reizi gadā pie līguma vai satikties ar ražotāju, domājam arī par efektivitāti. Tas vienmēr ir sāpīgi, tāpēc ka kaut kas ir jāmaina. Bet kas mainīsies? Bizness mainīsies. Viņi nereti nav ieinteresēti to darīt. Tāpēc tas ir iepirkumu speciālistu ziņā.
A. Kardels: – Tās ir konstruktīvās pretrunas. Mana bankā gūtā pieredze rāda – ir kredītu analītiķi un pārdevēji. Pretruna ir tur. Šeit lieta ir uzbūvēta līdzīgi. Ir bizness, kur ir vieni noteicošie nosacījumi, un iepirkumi, kur ir citi nosacījumi, tā saucamie KPI (angļu val.: key performance indicator). Iepirkumu komitejās, kur katra puse nāk ar saviem argumentiem, lemj.
K. Cikmačs: – Piekrītu, ka iepirkumu komanda ir cita dimensija vai vēl viens acu pāris, kas skatās uz visu ar jaunu skatījumu, un tur rodas vislielākais ietaupījums. Pieredze rāda, ka vislielākais ietaupījums rodas funkcionālajā izvērtējumā. Piemēram, nodaļas vadītājs saka – vajag šādu serveri, bet iepirkumu procesā izvērtējot funkcionālo vajadzību, iespējams, atklājas, ka pietiek ar lietotāju procedūras maiņu bez iepirkuma veikšanas. Šādi nāk lielie ietaupījumi, bet tas, protams, ir daudz grūtāk.
A. Kardels: – Iepirkuma cilvēki uz visu galvenokārt skatās caur piegādātāju. Piegādātājs ir viņu “maize”. Protams, būtiskas ir piegādātāju piedāvātās cenas. To nevar noliegt. Kad rēķina kopējās un dzīves cikla izmaksas, tad ļoti svarīga lieta ir darbības nepārtrauktības, riski un pēdējā laikā arī ilgtspēja. Jo tie, kas sadarbojas ar Eiropu, visticamāk, zina – ilgtspējas kritēriji piegādātājiem kļūst aizvien svarīgāki.
I. Gavrilova: – Mūsu vissvarīgākais mērķis ir izvēlēties saimnieciski visizdevīgāko piedāvājumu, nevis lētāko. Te ir vajadzīga analīze. Nereti, izvēloties dārgāko piedāvājumu, pēc produkta dzīves cikla beigām būsim ieguvēji tāpēc, ka kopējās dzīves cikla izmaksas ir lētākas nekā lētajam piedāvājumam. Turpmāk valsts vairs nespiedīs izvēlēties vislētāko produktu vai pakalpojumu. Būs jāvērtē vēl citi kritēriji.
K. Cikmačs: – Iepirkumu cilvēku laiks arī ir jāiekļauj iepirkuma izmaksās – ja analīzei jātērē ļoti daudz laika, tad maza iepirkuma gadījumā tas neatmaksāsies.
Svarīga ir ilgtspēja un reputācija. Ne tikai attiecībā uz ekoloģiju, bet arī noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas un terorisma finansēšanas novēršanas prasības. Vai partneris maksā nodokļus, vai viņš devis kukuļus citām organizācijām? Tā ir partnera reputācija, ar to var sabojāt arī bankas reputāciju. Tāpēc ar šādiem partneriem nesadarbojamies. Iepirkumos ir bijuši gadījumi, kad neizvēlamies vislētāko piedāvājumu tāpēc, ka neticam izmaksu struktūrai, ka pretendents maksā nodokļus.
A. Hovecka: – Lielā uzņēmumā, kur darbojas kompetents iepirkumu speciālists, piegādātāja analīzes process notiek organiski. Viņš izvērtē ne tikai tā ierobežoti zemāko cenu, bet arī vērtē piegādātāju kopumā. Gan pēc reputācijas, gan pēc cenas, gan pēc dalības tirgū, cik ilgi tas noticis, gan arī pēc dažādām sertifikācijām, ko ieguvis piegādātājs. Šis vērtēšanas process notiek konsolidēti un dabiski.
A. Kardels: – Absolūti piekrītu, tomēr tas nevar būt akmenī iecirsts. Īpaši IT jomā un dažādās lietās var parādīties interesantas zvaigznītes. Kad jāuzņemas risks iepirkumiem un jāatbalsta jauns piegādātājs. Mēs attīstām tirgu, palīdzam jauniem uzņēmumiem augt. Un paši, uzņemoties risku, samazinām izmaksas.
I. Geidāns: – Nereti iepirkumu eksperts var analizēt intuitīvi. Kad viņam ir jāparāda komitejai vai kādam citam savi secinājumi, sarēķinātās dzīves cikla izmaksas, tad diemžēl empīriskos ieguvumus, uzticamību pārvērst gala skaitlī, cik tas reāli izmaksās pēc 3 – 5 gadiem, ir ļoti, ļoti grūti. Ja vēl komitejā sēž cipargalvas, ja tā var teikt, tad jautājums ir, cik maksā nedrošums. Jārēķina, kad esam ieguvēji.
A. Hovecka: – Piemēram, piecu gadu periodā to var analizēt. Diemžēl procesus var konstatēt post factum.
A. Kardels: – Analīze ir pamatdokuments, tajā ir izvērtēts piegādātājs gada laikā.
M. Lācis: – Mums ir iekšējie auditi, kas iedziļinās gan pārdošanas, gan iepirkuma procesos.
Iepirkuma un pārdošanas speciālisti strādā iespējami labi. Tomēr ir labi, ja kāds, kas saprot likumsakarības, ne tikai kontrolē iepirkuma procesu atbilstību procedūrām, bet skatās arī plašāk.
Analīze arī ir audita uzdevums. Tas ļauj arī paskatīties uz lietām, kur, iespējams, būtu jāpievērš uzmanība.
A. Hovecka: – Mēs kā ražošanas uzņēmums lielu vērību pievēršam ne tikai tiešo iepirkumu izmaksām, bet arī tiešo iepirkumu kvalitātei. Ļoti bieži notiek ārējie auditi no uzņēmumiem, kuriem mēs piegādājam savu produktu. Tāpēc mums ir ļoti svarīgas ne tikai izmaksas, bet piegādātāju reputācija, sertifikācija, dalība tirgū, viņu piegādāto produktu kvalitāte.
A. Kardels: – Skaitļi ir svarīgi, tomēr, ja ciparus var pamatot, tad pārējie var pamainīt ciparus. Nevaru apgalvot, ka tas ir izdarāms vienmēr, bet lietas ir jāskatās ļoti kompleksi. Bez analīzes faktiski nevar uzbūvēt nākotnes iepirkuma plānu. Pēc būtības tas ir dokuments, kuru it kā aktualizē ik gadu, bet tā izmaiņas piecos gados nav būtiskas. Kaut kas pamainās, iespējams, piegādātājs, bet piegādājamais produkts paliek.
Kategorizēšana vieglākai pārvaldībai
I. Gavrilova: – Dažkārt nevar aplūkot visu kopumu, tāpēc to vajag dalīt mazās daļās. Tāda ir arī analīzes struktūra – tā ir kategorizēta. Pēc kategorijām. Tad iet parametri, kurus jūs analizējāt: uzticamība, plānotie un citi.
A. Hovecka: – Diemžēl mūsu uzņēmumā netiešie iepirkumi ir tā sfēra, kur, protams, varētu vēl piestrādāt. Tie ir ļoti defragmentēti speciālistiem. Katrs speciālists atbild par kādu šauru savu jomu. Piemēram, viens par personālu, cits par rezerves daļām, trešais par dienesta automašīnām, degvielas izdevumiem. Ja šos jautājumus aplūkotu kompleksi un konsolidēti viena vai vairāku iepirkuma speciālista uzraudzībā, tad noteikti mēs iegūtu finansiālu ekonomiju.
K. Cikmačs: – Bankām tiešo iepirkumu tikpat kā nav, ir galvenokārt netiešie iepirkumi. Mums atšķirībā no SEB bankas iepirkumi notiek diezgan decentralizēti – tādā ziņā, ka, piemēram, par autotransportu atbildīgais darbinieks rūpējas arī par savas nozares iepirkumu. Centralizācijas punkts ir iepirkumu komisija, kur izskata katru lielāku iepirkumu. Iepirkumos ar mazajām summām ir lielāka brīvība. Mazās summas uz vienu piegādātāju vai vienu kategoriju nedrīkst pārsniegt gadā noteiktu limitu, ja redzams, ka iespējams pārsniegums, jautājumā iesaista centralizēto iepirkumu komandu.
I. Geidāns: – Mums kategorijas nav definētas ļoti stingri, tomēr mēs īstenojam galvenokārt savam uzņēmumam vajadzīgos iepirkumus tāpēc, ka darbojamies “ABG grupā”. Mūsu grupā ir gan distribūcija, gan mazumtirdzniecība un ražošana. Kad iepirkums skar vairāk nekā vienu uzņēmumu, tas automātiski iet uz komiteju, vai, ja ir liels iepirkums kādam un tāds pats pakalpojums vai netiešais izdevums kādam citam, tad tas arī uzreiz iet uz komiteju. Tādā veidā visi lielie iepirkumi virs noteiktas summas nonāk komitejā. Otra lieta. Grupai ir shared servisa centrs, kas apkalpo savu grupu – finanšu un juridiskos jautājumus. Tie iepirkumi uzreiz automātiski ir centralizēti.
L. Škoba: – Esmu secinājusi, ka mazie uzņēmumi šīm lietām nepievērš uzmanību. Tiešie izdevumi ir sadrumstaloti un gala rezultātā izmaksas ir daudz lielākas nekā tad, ja tos konsolidētu. Mazie uzņēmumi pārāk maz domā par darbības efektivitāti. Tas tikai sākotnēji šķiet, ka, ja ir vairāki rēķini par nelielām summām, sanāk ietaupīt. Gala rezultātā var veidoties situācija, ka ir daudz rēķinu par nelielām summām, kas kopā sakrājas un veido lielas naudas summas.
A. Kardels: – Ļoti rūpīgi ir jāvērtē pēc piegādātājiem. Nauda pa tūkstotim, pa simtam eiro var saplūst no visdažādākajām vietām.
K. Cikmačs: – Strādājot ar daļēji decentralizētu iepirkumu modeli, esmu pamanījis – jomās, kur iepirkumi notiek bieži, tur funkcionālajiem vadītājiem iepirkumu kompetence ir augsta. Tomēr ir nozares, kur iepirkumus veic vienu reizi gadā vai vēl retāk, tur vadītājs ir eksperts kādā savā jomā, bet iepirkumu veikšanā nepieciešama būtiska palīdzība. Ja padomā plašāk, tad tie cilvēki, kas ir piegādātāju pārdevēji, mācās smalkos kursos un treniņos, kā pārdot, un pretim viņiem ir IT eksperts vai mārketinga speciālists, kas māk mārketingu, bet nav apmācīts runāt ar piegādātāju, kurš zina metodes, kā kārtot sarežģītas pārrunas.
I. Gavrilova: – Ir vērts veidot iepirkuma struktūru, kur darbojas zinoši darbinieki.
M. Lācis: – Mūsu uzņēmumam pieredze bija, kad sākām, tad visi iepirkumi bija ļoti centralizēti. Mēģinājām rakstīt instrukcijas jau aizvadītā gadsimta 90. gadu vidū. Vienā brīdī sapratām, ka tas kļūst ļoti smagnēji. Apstiprināšana apstiprināšanas galā, vīzas, dokumentu iekšējā pārsūtīšana un saskaņošana. Es aizvien brīnos, kā Krievijas dzelzceļa vagoni spēj atripot līdz Latvijai, zīmogs ir zīmoga galā. Mēs pārgājām uz citu uzticēšanās pakāpi saviem darbiniekiem. Proti, ieviesām diezgan izteiktu decentralizāciju. Protams, katrs valdes loceklis ir atbildīgs par saviem uzņēmuma procesiem. Viņam ir pakļautas iepirkumos specializējušās struktūrvienības. Šī ir ļoti efektīva sistēma. Manuprāt, uzticēšanās saviem darbiniekiem 99% gadījumu attaisnojas. Tā padara iepirkuma procesu vienkāršāku, ir ļoti liela efektivitāte. Patlaban ar grupas izaugsmi mēs esam nonākuši pie tā, ka kaut kur tomēr paliek balti plankumi. Patlaban izaugsmes fāze ir tāda, ka mēģinām centralizēti vēlreiz tam iziet cauri – apkopot visu vienotās kategorijās Mums ir arī vairākas uzskaites sistēmas (ERP). Patlaban ieviešam jaunu sistēmu visā grupā ar vienotiem krājumu, kodēšanas principiem. Mēs lēmām, ka tie būs tikai centralizēti. Lai nav tā, ka mums ir četras rūpnīcas ar vienādām iekārtām, katrā rūpnīcā rezerves daļās atrodas viens un tas pats motors un tad tas pēkšņi salūst un pa galvu, pa kaklu mēģina nopirkt jaunu. Bet motors katrā rūpnīcā vienkārši ir atšķirīgi nosaukts. Jaunā sistēma palīdzēs padarīt iepirkuma procesu efektīvāku, darbinieki, kuri ir atbildīgi par noteikta produkta segmentu, varēs vieglāk strādāt.
A. Kardels: – Viens piemērs par kumulatīvo efektu. Neliels projekts Baltijas valstīs, mēs, katra banka, pirkām aptuveni 1500 IT licences. Nebija īpaši dārgas. Pavisam 4500 licences. Nosacīti viena licence maksāja 100 eiro. Kad salikām trīs valstu iepirkumu kopā, sapratām – izdevīgi ir pirkt 5001 licenci, nevis 4500 licences. Ietaupījums bija 50%. Izdevīgāk bija pirkt liekas licences. Netiešajos izdevumos, konsolidējot apjomu, var daudz taupīt. Plānošana – izdošanās nosacījums – Viens no grūtākajiem jautājumiem – cik ilgam laikam mēs plānojam?
K. Cikmačs: – Jāplāno ir tāpēc, ka mēs vēlamies iegūt zemāku cenu. Piemēram, elektrības cenu bija izdevīgi fiksēt konkrētā periodā, to bija jāprot izvēlēties. Cits klasisks piemērs par IT piegādātājiem. Jāzina, kad viņiem beidzas finanšu gads, un produkts jāpērk pēdējā mēnesī. Otra galējība – ja nav nemaz plānots un jātaisa panikas iepirkums, tad samaksāsi vairāk, nekā laikus plānojot.
A. Kardels: – Praktiski plānošanas cikls ir viens gads. Aktualizēšana ir vajadzīga reizi ceturksnī.
I. Gavrilova: – IT jomā varētu būt no trim līdz pieciem gadiem, tāds ir dzīves cikls. Dzīves cikla izmaksu rēķini nav viegli. Mēs ļoti bieži saskaramies ar to, ka menedžmentam ir grūti paskaidrot, ka labi īstenots pirkuma projekts aizņem aptuveni sešus mēnešus. Visiem ir lielas acis, cilvēki nespēj to pieņemt.
A. Kardels: – Ir ļoti slikti, ja iepirkumu cilvēkam ir jāiet sabojātā projektā, otra – vēl sliktāka – lieta, ja ir specifikācijas prasības jāmaina neilgi pirms konkursa beigu termiņa. Vai nu tās ir jāizsaka pietiekami universālas, vai jāiekļauj vēl piecas lietas, kas teorētiski var mainīties. Plānošanā ļoti svarīgi ir tehniskajiem cilvēkiem piesaistīt iepirkumu cilvēku. Viņš uz lietām skatās pilnīgi atšķirīgi un var pastrīdēties. Iepirkumu eksperti zināšanas smeļas no piegādātājiem.
K. Rozenkopfs: – Tas ir moments, ko publiskajos iepirkumos mēģina izskaust – komerciālajos iepirkumos jūs tikšanās laikā ar iespējamajiem piegādātājiem cenšaties iespējami vairāk no viņiem uzzināt.
I. Gavrilova: – Vēl viena iespēja, kā šādu situāciju apiet, ir atļaut iesniegt alternatīvus piedāvājumus. Mēs, piemēram, ļoti bieži un plaši to izmantojam. Ja aprakstām savu specifikāciju, prasām piedāvājumu konkrēti šai specifikācijai un sakām, ka var iesniegt arī alternatīvu piedāvājumu. Ja redzat, ka varat izmainīt vai efektivizēt mūsu specifikāciju. Ļoti bieži izskatām šos piedāvājumus, mainām specifikāciju un pērkam alternatīvo risinājumu, kuru sākumā negribējām skatīt.
A. Kardels: – Daudzās nozarēs vispirms var izmantot arī testa pārbaudi. Ja bizness ir par pieciem miljoniem, ieguldīs simt tūkstošus, lai iepriekš atvestu un parādītu.
I. Geidāns: – Domāju, ka arī mazajos iepirkumos var līdzīgi rīkoties. Tas pats 3 – 5 tūkstošus eiro vērtais paliktņu aptinējs. Kāpēc lai pirktu plēvi, ja ir gatavi atvest un uzstādīt šādu ierīci, lai pierādītu, ka ar to var taupīt uz plēves izmantošanas rēķina. Neesmu publisko iepirkumu eksperts, tomēr, ja jūs plānotu iepirkumu laikus un nolikumu pirmkārt dotu izskatīšanai, tad pēc visu ieteikumu iestrādes to publicētu, iespējams, konkurenti tikai vienam derīgos nosacījumus ātri vien atkostu un izsvītrotu.
K. Rozenkopfs: – Valstij visur spiež termiņi.
K. Cikmačs: – Beigās pārsūdz rezultātu, un atkal nevar ievērot.
K. Rozenkopfs: – Tas ir cits problēmas skatupunkts.
A. Kardels: – Termiņš un plānošana ir savienotie trauki. Te ir klasiskās dzīves cikla izmaksas. Plānošana ir atslēgas lieta. Gadam uz priekšu ir jābūt skaidrībai, ko gribam. Kad nonākam laika trūkumā, 99% gadījumu piegādātājs to sajūt un, protams, izmanto.
M. Lācis: – Mums plānošanas laiks ir ļoti atšķirīgs. Iekārtām, ko mēs plānojam, stratēģijā ir paredzēti pieci gadi uz priekšu, lielām, desmitiem miljonu vērtām investīcijām iepirkums top pusotru, divus gadus. Tas ir nopietns darbs. Vienlaikus ir ļoti daudz ikdienas iepirkumu. Mēs cenšamies, lai būtu 2 – 4 piegādātāji katram produktam, ikvienam dodam vienādu nākamā vai divu triju gadu apjomu prognozi. Mēs mainām piegādātāju proporcijas. Mēs nerīkojam konkursus. Iepirkuma process notiek nepārtrauktā plūsmā, par to mēs piegādātāju brīdinām. Ja ir divi pretendenti, brīdinām, ka mums vajag vēl trešo piegādātāju. Kad izmēģinām jaunā piegādātāja produktu, var paiet gads, līdz nonākam pie lēmuma. Ir gadījumi, kad izvēlamies alternatīvo piegādātāju, apzinoties, ka viņa piedāvātā cena ir augstāka. Tas vairāk ir stratēģisks lēmums: piegādātāju diversifikācija no piegāžu drošuma viedokļa un arī katrs no piegādātājiem jūt, ka mums ir alternatīva un varam manevrēt ar piegāžu proporcijām. Tas nodrošina efektīvākas iepirkuma cenas ilgtermiņā – sava konkurenta elpa pakausī ir labs instruments.
A. Hovecka: – Visticamāk, būvniecības konkursos un citās lielās lietās pētījumi aizņem ilgu laiku. Piemēram, uzbūvēt lielu koncertzāli, kas kalpos vismaz 20 gadus, ir pietiekami nopietns projekts, lai vienu divus gadus pētītu visus argumentus.
A. Kardels: – Tātad secinājumi par plānošanu – tā ir jāveic laikus un iespējami detalizēti. Plānošana ir saistīta ar uzņēmuma attīstību nākotnē, tā vīziju, bez tās nevar. Potenciālos piegādātājus vajag iepazīstināt ar vīzijām, lai viņu vīzijas saskaņotu, un tad nākamais ir visaugstākais – stratēģiskā partnerība. Manā iepriekšējā darba vietā tādu nebija daudz, bet bija uzņēmumi, ar kuriem tā bija izveidota.
Kādai jābūt dokumentācijai
K. Cikmačs: – Dokumentācija mums ir saistīta ar iepirkumu līmeņiem. Vismazākajiem iepirkumiem mēs pieļaujam, lai tā ir epastā un būtu daži salīdzinājumi. Nopietnākiem iepirkumiem runa ir par tehnisko specifikāciju, kas dažos gadījumos var būt samērā īss dokuments, puslapas puse. Lielajiem iepirkumiem – daudzas lapaspuses, nopietns dokuments. Tehniskā specifikācija un nolikuma daļa – kam jāsūta, cik ilgi iepirkums. Man parasti interesē tehniskā specifikācija, tur parasti atrodama iepirkuma būtība.
A. Kardels: – Parasti piedāvājuma izklāsts (angļu val. Request for proposal, RFP) ir uz trim lapaspusēm, nosacīti, specifikācija – puskilograms, kilograms, 200 grami. Kā kuru reizi, cik tehniski sarežģīts produkts ir jāpērk. Tas ir tas, ko redz uz ārpusi. Iekšpusē vēl ir dokumenti, ko izvērtē komiteja. Kad sāk iepirkuma procesu, ir iepirkuma pieprasījums, mēs to dēvējam par pieteikumu. To aizpilda, norādot – kāpēc produktu vajag, ko īsti vajag. Kāds budžets, atbildīgās personas, kā plāno veikt iepirkumu. Kad izvēlēts labākais piedāvājums, iepirkumu komiteja apstiprina rezultātu, iepazīstoties ar pamatojumu. Tad ir komitejas lēmums, protokols.
I. Geidāns: – Mums ir ļoti līdzīgi. Nolikumu cenšamies uzrakstīt uz vienas lapaspuses. Reti, kad ir vajadzīgas divas lapaspuses. Specifikācija ir ļoti atkarīga no pērkamā materiāla. Patlaban mēs norādām, ko mēs vēlamies un kādas prasības šim produktam ir jāiztur, agrāk prasījām ļoti sīki sagatavotu specifikāciju, līdz papīra veidam, līdz krāsu drukas veidam. Redzēsim, kā izdosies. Ir priekšrocības un ir trūkumi. Trūkums – cilvēki saka – jā, mēs tādu produktu piegādāsim, tomēr pārbaudīt piegādi nevari, redzi, ka tas ir kaut kas cits. Dokumentācija ir iespējami maza.
K. Cikmačs: – Dokumentācijas sagatavošana arī izmaksā. Ja beigās cīnīsimies par dažu simtu eiro starpību piegādātāja cenai, dokumentācijai un komitejās var iztērēt vairāk.
L. Škoba: – Mana pieredze lielākoties ir par dokumentiem, kādus gatavo publiskā sektora uzņēmumi un iestādes. Nezin kādēļ tiem patīk gatavot ļoti liela apjoma dokumentus (šeit es nerunāju par specifikācijām). Mani tas vienmēr ir pārsteidzis. Iespējams, tas ir tāpēc, ka kāds ir izveidojis viena dokumenta formu un citi to izmanto kā pamatu sava iepirkuma nolikuma gatavošanai. Savukārt privātajiem uzņēmumiem atkarībā no iepirkuma sarežģītības vai iepirkuma veida nolikums var būt uz vienas vai vairākām lapām. Tālāk jau tiek apsvērts, cik detalizēti tiks aprakstīta tehniskā specifikācija. Veiksmīga iepirkuma procesā svarīgi ir tie dokumenti, ko dodam piegādātājiem. Šiem dokumentiem ir jābūt ar skaidru un precīzu saturu un formu, lai iepirkumā būtu iespēja pieteikties maksimāli lielākam piegādātāju skaitam. Otrs ne mazāk svarīgs aspekts ir uzņēmumu iekšējās iepirkumu procedūras. Manuprāt, uzņēmumam vai valsts iestādei ir jābūt iekšējās procedūras dokumentam, kur aprakstīts, kā notiek iepirkumu process. Diemžēl realitāte ir tālu no vēlamā. Maniem klientiem vairāk nav bijuši procedūras dokumenti nekā ir bijuši. Iespējams tas ir saistīts ar to, ka nav īsti vēlēšanās šo procedūru izstrādāšanai tērēt resursus, jo šķietami iepirkuma process ir zināms un saprotams. Prakse rāda, ka realitāte ir cita – ja nav noteiktas struktūras, nav vienotu principu, veidojas atšķirīgas izpratnes, un tieši šis ir posms, kur tad arī uzņēmumam var izveidoties papildu izmaksas. Vēl viens secinājums – jo lielāks uzņēmums, jo vairāk tas fokusējas uz iepirkuma procedūras dokumentu izveidi. Mazajiem uzņēmumiem šķiet, ka tas ir mazsvarīgi, tā teikt, visu var izrunāt. Tomēr tā nav.
K. Rozenkopfs: – Par papīra blāķiem. Publiskajos iepirkumos viss ir sīkāk jāapraksta tāpēc, lai vēlāk nerastos pārsūdzības. Komerciepirkumos par piegādātāja izvēli neviens sodīt nevar.
L. Škoba: – Var rakstīt īsāk un kodolīgāk, nevajag tik gari. Likumā daudzas lietas ir jau atrunātas.
M. Lācis: – Mēs cenšamies tur, kur ir ļoti sarežģīti, kur ir lieli projekti, kur tehniskā dokumentācija ir ļoti spēcīga, bet, kur iepirkums ir mazāks, konkursus mazāk rīkojam. Apzinām piegādātājus, salīdzinām piedāvājumus un darbojamies. Mums bija ISO procedūra, kas visu iepirkuma procesu izveidoja diezgan smagnēju. To vienkāršojām, kas atbilda ikdienas praksei. Reizēm gan vienkāršošana ieved strupceļā. Mums robežšķirtne vajadzīgajam dokumentācijas apjomam ir termins “būtiska piegāde”. Šobrīd strādājam pie tā definēšanas katrai kategorijai, un tas nav tik vienkāršs uzdevums. Mūsu iekšējais lēmums – ja ir mazs iepirkums, tad nav vērts tērēt laiku dokumentiem. Pieņemam un darbojamies. Ja ir jābūt procedūrām, cenšamies tās vienkāršot. Kopējā sadarbība iepriekšējā periodā ir viens no būtiskākajiem izvērtējumiem. Ik gadu veicam tiešo iepirkumu piegādātāju novērtējumu. Piemēram, vērtējam cenu, produktu grozu, elastību. Uzturam datubāzi, tajā varam uzzināt par agrāko sadarbību ar katru piegādātāju.
A. Kardels: – Tā ir puse no piegādātāju attiecību vadības.
M. Lācis: – Pircēja un piegādātāja sadarbības novērtējums ir izšķirošs iepirkuma lēmuma pieņemšanā.
I. Gavrilova: – SEB bankai ir gan iepirkumu politikas, gan iepirkumu instrukcijas. Protams, pieteikumi, konkursa nolikums, kas tiek saskaņots. Arī lēmums obligāti, dažkārt protokolējam arī starplēmumus. Par instrukcijām visi teic – tās ir jāveido iespējami vienkāršas. Mūsu instrukcijas ir diezgan sarežģītas. Tomēr mēs ne visu, kas tajās rakstīts, piemērojam konkrētajā iepirkumā. Tieši tāpēc ir arī iepirkuma speciālisti. Mēs neprasām, lai visi mūsu darbinieki, kas piedalās iepirkuma procesā, zinātu šīs instrukcijas. Iepirkuma cilvēki zina, ko no instrukcijas var piemērot un izmantot, vai īstenosim pilnu vai saīsinātu procesu. Tieši mēs, iepirkuma cilvēki, lemjam. Instrukcijas tomēr ieliek kaut kādā rāmī. Mēs vienādi vadām iepirkumus ar vairākiem pārvaldītājiem vairākās valstīs – IT projektus, mārketingu, būvniecības projektu. Mums ir principi, pārējo redz tirgus. Mēs vienādi rīkojamies. Vienādi rīkojam starpvalstu konkursus Igaunijā, Latvijā un Lietuvā. Ja mums ir Baltijas tirgus, mums ir vienādi principi, un tas palīdz.
A. Hovecka: – “Liepājas papīrā” darbojas ISO procedūras, kas liek pārbaudīt gan iekšējos, gan ārējos auditus. Tur ir definēti nosacījumi, pēc kādiem jāvērtē piegādātāji. Otrs svarīgs un apjomīgs dokuments ir piegādātāju saraksts. Tajā ir minētas svarīgākās aktualitātes, kas saistītas ar konkrēto piegādātāju. Regulāri šo sarakstu atjaunojam. Tehnisko dokumentāciju veidojam atbilstošu iepirkuma specifikācijai.
K. Cikmačs: – Mēs dažkārt vēl līgumu izsūtām.
I. Gavrilova: – Cik bieži? Liela ņemšanās sanāk.
K. Cikmačs: – Pārrunās tad ir vieglāk. Pat ja tie nav tehniskie jautājumi. Bet, piemēram, pretkorupcijas jautājumi, beigās vēl kas cits. Par vispārīgiem jautājumiem vēlāk ir vienkāršāk runāt.
I. Gavrilova: – Protams. Mūsu konkursa nolikums ir uz 5 – 7 lapaspusēm, vēl papildu minimālās prasības no juristiem izveidojām, jo mums ne vienmēr iedod līguma projektu. Minimālās prasības atkal ir piecas lapaspuses garas. Diemžēl tā ir, tomēr mēs uzreiz zinām, kuriem nosacījumiem piegādātājs piekrīt un kuriem ne. Nereti ir situācija, ka apstiprinām piegādātāju – darījums ir zināms, tehniskās specifikācijas un cena ir skaidra, paziņojam piegādātājam, ka viņš ir uzvarējis, un sākam gatavot līgumu. Sēžam pie līguma gatavošanas pat se šus mēnešus. Ne va ram vieno ties par kaut kā diem nosacī jumiem. Protams, teorē tiski līguma pro jektam ir jābūt kon kursa noli kumos, to mēr tas ir plus papildu trīs četri mēneši saska ņo ša nai katram iepirkumam.
A. Kardels: – Manuprāt, iepirkuma dokumentācijā, vismaz es ieteiktu saviem klientiem, pirmām kārtām ir jābūt iepirkuma politikai. Tas ir vispārīgs dokuments, kaut kas līdzīgs misijai. Kur ir pateikti pamatprincipi, uzticamība cilvēkiem ir pietiekami liela un ir limiti. Kaut kāds limits – līdz noteiktiem tūkstošiem, kad var pirkt ikviens, kam ir vajadzības un pilnvaras. Politikā ir izklāstīti iepirkumos lietojamie pamatprincipi, tas ir vispārīgs 2 – 3 lapaspušu dokuments. Otrām kārtām – ir jābūt iepirkumu instrukcijām. Tām vajadzētu būt pietiekami vienkāršām, tomēr ir jābūt iekļautiem sadalījumiem pa limitiem. Ir jābūt arī iepirkumu komitejas nolikumam. Iepirkumu protokoli ir obligāti vajadzīgi. Ir jābūt RFP templeitam – tajā ir iekļautas ilgtspējas prasības, nepārtrauktības prasības. Ir jāglabā vissvarīgākie protokoli. Kopā ņemot, tas nebūtu tik daudz, jābūt limitiem. Tie var būt dažādās kategorijās atšķirīgi. Būvniecībā diezgan dumji ir piemērot dzeramā ūdens limitus. Obligāti ir jābūt dokumentam, kur jābūt aprakstītiem izņēmumiem, force majore gadījumiem. Piemēram, ja kaut kas sadeg, neies rīkot konkursu. Ies uz tuvāko veikalu un pirks. Pēc tam atskaities, ka to izdarīji. Lai izslēgtu, ka force majore notiek katru otro nedēļu.
Teksts: Sandris Gunvaldis,
Foto: Aija Meldere
Atbildēt