Komerciālie iepirkumi (KI) atšķirībā no publiskajiem iepirkumiem un mājsaimniecību iepirkumiem līdz šim nepelnīti ir atstāti novārtā, lielai daļai ekspertu un valsts pārvaldes iestāžu tie šķiet mazsvarīgi. Par to liecina kaut vai ticamas informācijas trūkums par veiktajiem KI. Žurnāls “Iepirkumi” sadarbībā ar Arnoldu Kardelu (SIA “Procurement Solutions – Latvia” vecākais konsultants) un iepirkumu vadība un konsultācijas (SIA “Imperum”) vēlas situāciju mainīt, tāpēc šajā numurā sāktajā diskusiju ciklā vērtēsim šā brīža situāciju ar KI, izcelsim samezglojumus un labākos piemērus, kā arī iezīmēsim nākotnes kontūras.
Kur ietaupīt?
A. Kardels: – Privātajos uzņēmumos ir izveidota iepirkumu politika un procedūras. Normālai uzņēmumu iepirkumu politikai ir jābalstās uz caurspīdīgumu un atklātību. Latvijā publiskie un privātie iepirkumi ir diezgan strikti nodalīti, tiem kontroles un aizsardzības pozīcijas ir atšķirīgas, bet pēc būtības abiem mērķis ir viens – veikt efektīvu iepirkumu.
Kāpēc KI ir tik svarīgi? Pieņemsim, ka ir uzņēmums A ar 200 miljonu eiro naudas apgrozījumu. Pasaules vadošo pētniecības iestāžu aprēķini rāda, ka aptuveni 60 – 80% īpatsvaru no apgrozījuma veido iepirkuma vajadzības. Tātad mūsu gadījumā tie ir 120 milj. eiro. Tā ir liela nauda. Kaut viena procenta vai pusprocenta ietaupījums veido lielas summas. Pa nozarēm iepirkumu īpatsvars ir atšķirīgs – retail bankām vidēji 40% no apgrozījuma, corporate bankām vidēji 25% no apgrozījuma. Esmu šos rādītājus salīdzinājis ar vidējiem Latvijas rādītājiem, un tie patiešām atbilst arī mūsu situācijai.
Modelējam tālāk. Ir izpētīts, ka tiešajiem izdevumiem iepirkumiem ir 60%, netiešajiem 40% īpatsvars, ja tā ir ražošana. Citās nozarēs ir citas proporcijas. Tiešie izdevumi mūsu gadījumā tātad ir 72 miljoni. Latvijas uzņēmumiem ir raksturīgi, ka tiešie izdevumi ir apsaimniekoti pietiekami labi. Uzņēmumos darbojas iepirkumu komanda, profesionāļi. Ietaupījums ir iespējams, tomēr izmaiņu īstenošanai vajag gadu vai divus. Jāiegulda daudz darba, jāveic sarunas, jāveido kategoriju stratēģijas un jāveic citi darbi. Māja ir jābūvē no pašiem pamatiem.
Netiešie izdevumi mūsu piemērā ir 48 milj. eiro jeb 40% no kopējiem iepirkumiem. Latvijas prakse rāda, ka šos izdevumus parasti apsaimnieko daudz sliktāk nekā tiešos izdevumus. Ar tiem nodarbojas lietotāji, nevis profesionāli iepirkumu eksperti, līdz ar to šie izdevumi ir decentralizēti. Šajos izdevumos ir vislielākais optimizēšanas potenciāls. Konsultanti vienmēr iesaka sākt ietaupījumu meklēšanu netiešajos izdevumos, tāpēc ka tajos ir iespējamas ātrās ietaupījuma iespējas. Iegūstot ietaupījumu, var tālāk finansēt visu projektu. Ietaupījums tiešajās izmaksās grozās ap 1%, netiešajās izmaksās 1 – 5% un pat vairāk.
Kur var ietaupīt? Tiešā veidā iepirkumu cilvēki veic komercmenedžmentu. Vada sarunas, izmanto ilgtermiņa stratēģijas, konsolidē izdevumus, vāc ziņas par piegādātājiem, gatavo kategoriju stratēģijas un tā tālāk. Tomēr viņi netiešā veidā piedalās, dod savu slēdzienu – iespējams, tas pārāk skaļi teikts – tehnisko noteikumu vadībā, pieprasījumu vadībā un procesu vadībā.
Pasaules praksē ir pieņemts, ka iepirkumu nodaļas vadītājs (angļu val. Chief Procurement Officer, jeb CPO) ir cilvēks, kura padomos ir vērts ieklausīties. Vai tā rīkojas visos uzņēmumos?
Dažādās nozarēs iepirkumi vēsturiski ir attīstīti dažādos līmeņos. Pētījumi rāda, ka komunālajos un finanšu pakalpojumos iepirkumus veic decentralizēti katra iepirkumu struktūra kā funkcionālais centrs. Līdz ar to tie nav pietiekami efektīvi, tie nav pamata bizness. Piemērs, kur tie ir pamata bizness, ir “Rimi”.
Latvijā izpratne par iepirkumiem ir diezgan šaura. Iepirkumus uzskata par kaulēšanos, kur jāizspiež iespējami labākais rezultāts. Kaulēties var un īstermiņā sasniegt rezultātu. Lai uzbūvētu normālu piegādes ķēdi, vajag ilgu laiku un ir jāieliek pareizi pamati. Tikai tā var uzbūvēt (iepirkumu) māju.
I. Geidāns: – “Latvijas balzamā” kopējais iepirkumu īpatsvars ir 60% no apgrozījuma. Mums netiešo izmaksu īpatsvars maksimāli ir 10 – 20%. Tiešo iepirkumu, kas veido galaproduktu, īpatsvars attiecīgi 80 – 90%. Protams, iepirkumos prevalē modelis “izspiest vai vienoties par iespējami zemāku cenu”. Kāpēc? Ir jāmaina domāšana ne tikai iepirkumu cilvēkam, bet arī tam, kas atrodas pretējā pusē, pārdevējam. Nesen dažiem piegādātājiem centāmies ieteikt vērtēt savu ražošanu un noteikt fiksētu cenu piegādes daudzumam uz gadu, nevis vienai partijai. Nav lielas iespējas šo piegādātāju ietekmēt, varam vien teikt – vai nu būs, kā mēs vēlamies, vai meklēsim citu piegādātāju.
A. Kardels: – Piegādātāji pirmajā sarunā noteikti nav gatavi abpusēji izdevīgai ilgtermiņa sadarbībai. Tas ir vismaz divu gadu ilgs process. Tiešajos iepirkumos notiek piegādātāja izglītošana, pierādīšana, rēķināšana. Šeit mērķis ir no diviem pretiniekiem, kas cīnās par 50 centiem par kādu vienību, izveidot partnerus. Tas nav viegli, tomēr ilgtermiņā tas ir izdevīgi abām pusēm.
I. Gavrilova: – Mums SEB bankā svarīga ir arī stratēģiskā partnerība, nevis tikai iepirkuma veikšana. SEB strādā, lai veidotu attiecības ar piegādātājiem. Proti, runājam ar piegādātājiem par ilgtermiņa partnerību, iepazīstinām viņus ar mūsu plāniem un tādā veidā nereti iegūstam rezultātu un efektivitāti nevis kaulēšanās, bet gan izveidoto ilgtermiņa attiecību rezultātā. Mums ir vairākas iepirkšanas stratēģijas – ir pārrunas ar esošiem piegādātājiem, cenu aptaujas, lokālie un Baltijas konkursi; visus piegādātājus mēs izvēlamies konkursa kārtībā. Iepirkuma process nebeidzas ar konkursa noslēgšanos, un ar lielākiem un stratēģiskiem piegādātājiem mēs regulāri tiekamies līguma darbības laikā, uzturam attiecības, lai sasniegtu papildu efektivitāti. Mūsu prakse rāda, ka efektivitāti var sasniegt ne tikai cenas samazināšanas rezultātā, nereti to dod arī procesu pareiza organizēšana. Arī piegādātāji dod padomus šajā virzienā.
K. Danevičs: – Zviedrijas, Vācijas, Amerikas Savienoto Valstu un citu valstu gudrība ir, ka ļoti liels spēks ir pareiziem procesiem. Kāpēc Vācijā un Zviedrijā ražotās mašīnas ripo labi? Mums padomju mantojuma vislielākā atšķirība no rietumvalstīm ir nenormāli lielā enerģijas daudzuma veltīšana procesam. Mums postpadomju telpā šķiet, ka process ir lieka birokrātija, ir jāveido iepirkumu komisija, tur sēdēs “gudrinieki”. Kad ilgtermiņā ieraugi, ka procesam ir milzīga nozīme ne tikai mašīnu ražošanā, bet arī saņemot vislabāko cenu un normāli iepērkot, tad tiešām notici – iepirkuma procedūra ir kā zobu tīrīšanas process vakarā. Lai kā negribas, tomēr dari. Iespējams, nejūti efektu, ja pāris dienas neiztīri, tomēr ilgā termiņā viss aiziet galīgi šķērsām, ja šo procesu neievēro. Līdzīgi notiek ar iepirkumu organizāciju.
A. Kardels: – Ir jāveic izpēte un analīze, lai nonāktu pie iespējamajiem partneriem, ar kuriem varam sākt runāt par stratēģisko partnerību. Ne ar katru tas ir iespējams. Iepirkumu procesam ir trīs pakāpes: pamata pakāpe, nedaudz augstāka pakāpe un pasaules klase. Nevar pārlēkt uzreiz pasaules līmenī. Ir jāsāk ar viszemāko pakāpi.
J. Grēviņš: – Stratēģiskais jautājums – ko mēs varam sarunāt? Patlaban pasaulē diezgan daudz kompetenču meklē pie jaunuzņē mumiem. Piemērs ir arī trakais veids, kā iepirkumus Latvijā veic “Lattelecom”. Jautājums ir par to, kā mēs skatāmies un fokusējam savu kompetenci šajās pasaulē attīstošajās jomās. Vai turpinām ražot to pašu vai kaut ko mainām? Trešais ir jautājums par loģistiku. Viens ir produktu pārvadāšana, otrs ir informatīvā loģistika, kas patlaban kļūst ļoti nopietna. Tas saistās ar informācijas drošību, kā maināmies ar informāciju. Ja to salaiž ripā, tad ir pavisam ripā. Ceturtā lieta, kas, iespējams, ir saistīta ar pirmo, – kā mēs caur cilvēku kompetencēm dabūjam inovāciju mūsu pašu organizācijā.
Latvijā bija jaunuzņēmums “Mailigen”. Mazs uzņēmums. Savulaik nr. 2 pasaulē epastu sūtīšanā. Kad viņi iepazīstināja ar savu biznesa modeli, klātesošajiem pēc pieciem slaidiem nekas nebija skaidrs. Tā bija prezentācija ar nebeidzamiem jaunuzņēmumu nosaukumiem, kur runāja par to, kā viņi konsolidē lietas, kas pavisam nesen ir izveidotas. To pašu šodien kā stratēģiju īsteno “Lattelecom”. Uzņēmums pērk serverus, programmas un citas lietas. Ir arī daļa – vai mēs pērkam kaut ko, kas ir on the edge (no angļu val. – inovatīvos, perspektīvos produktus). Kā mēs atspoguļojam no finanšu direktora perspektīvas šos on the edge produktus bilancē, organizācijas sapratnē? Viena formula, kā to rēķināt, – mēs paši ražojam un tas ir mūsu pētniecības produkts, R & D. To mēs varam laist tautās jebkurā mirklī. Ar iegūto naudu mēs pērkam to, ko tiešām vajag no ārpasaules. Tādā veidā iegūstam uzņēmumā kultūru, ka visu laiku skatāmies uz āru. Iecere, kā savācam bilanci, – ir nauda, ko iegūstam no pārdošanas, un par to rīkojam augsta riska iepirkumus, kas sākumā izskatās pilnīgi gaisīgi, bet vēlāk ļoti pelnoši. No “Lattelecom” portfeļa redzat, ka ir bijuši televīzijas darbi, enerģijas pārdošana. Tā ir šodienas realitāte.
A. Kardels: – Pasaules novitātes iepirkumos īsti nepērk. Tomēr iepirkumi izaugsmē savu roku noteikti pieliek. Mēs esam pirkuši lietas, kuru vēl nav ražošanā.
K. Danevičs: – Par tehnoloģijām ir ļoti grūti vispārināt. Tomēr hardware (no angļu val. – datortehnika, iekārtas) mēs pērkam Baltijā, kur ir ļoti labi veidot iepirkuma procesu. Tur, kur pērkam software (no angļu val. – programmatūra), tas ne vienmēr darbojas. No ļoti lielas, labas kompānijas pirkt ilgtermiņā var iznākt ļoti dārgi. Piemēram, “Oracle” datubāzu licences ir ļoti dārgas. Kāds maziņš veidotājs, kur kāds uzņemas atbildību, ir gana drosmīgs stāvēt pāri korporatīvajām klišejām, var izrādīties krietni izdevīgāks.
B. Krūze: – “Rīgas siltumā” tiešo iepirkumu īpatsvars ir 70%. Tos veido pirktā siltumenerģija, gāze un elektrība. Mums ir aptuveni 10% liels remontdarbu iepirkumu īpatsvars. Tie arī ir tiešie iepirkumi, jo no katlumāju, siltumtrašu remontiem ir atkarīgs mūsu gala produkts. Netiešo iepirkumu īpatsvars mūsu uzņēmumā ir vien 2 – 3%. Par procesiem. Mēs, visticamāk, esam birokrātijas paraugs tāpēc, ka pakļaujamies Sabiedrisko pakalpojumu sniedzēju iepirkuma likumam. Mums līdz sīkumiem ir sagatavotas procedūras visiem iepirkumiem. Nereti man ir ļoti grūti ievērot šīs procedūras, ja jāpērk kaut vai mobilais tālrunis valdes loceklim. Man ir jāveic gara iepirkuma procedūra. Ir izņēmumi no izņēmumiem. Tiešie iepirkumi mums ir divu veidu – siltumtrasēm, kā hardware, tos varam aprakstīt – parametrus, tehniskās prasības, un tad uzvar lētākais piedāvājums. Kad būvējam katlumāju, protams, pētām tehnoloģijas, bet sagatavojam sasniedzamos rezultātus. Proti, izejas parametrus – cik daudz un no kā ražos, un tad gaidām, kad piegādātāji iesniegs savas tehnoloģijas. Kad viņi tehnoloģijas iesniedz, tad vērtējam tehnoloģiju ilgtermiņā. Iespējams, projekts būs dārgāks, bet ieguvums būs ilgtermiņā, visā iekārtas darbības ciklā. Visvairāk ietaupījuma mums varētu būt tiešajā iepirkumā.
Ir ļoti dažādas šķeldas tehnoloģijas. Vajag izvērtēt, kas ir visizdevīgāk – ražot ar lētu šķeldu un biežāk katlu tīrīt vai tomēr ar dārgo šķeldu kurināt. Iepirkumā dažādus variantus vērtējām, ceram, ka vislabāko izvēlējāmies. Pirms pieciem gadiem rīkojām iepirkumu par siltuma skaitītāju automātisko nolasīšanu, kad vērtējām ekspluatācijas izmaksas desmit gadu ciklā.
A. Kardels: – Tā ir tā saucamā TCO (no angļu val. – total cost ownership – visas izmaksas dzīves cikla laikā) kalkulācijas metode.
I. Gavrilova: – Mērķis iepirkumā ir nopirkt vislabāko ilgtermiņā, nevis tikai nopirkt, lai nodrošinātu šī brīža vajadzības. Lai to panāktu, ir jābūt atvērtiem jaunām idejām un jābūt gataviem izvērtēt visus iesniegtos piedāvājumus, pat ja tie ir ļoti dažādi un tos grūti salīdzināt. Lai izvērtētu iesniegtos piedāvājumus, mēs salīdzinām visas dzīves ciklā saistītās izmaksas. Piemēram, cik daudz naudas vajadzēs iekārtas uzturēšanai, vai ir nepieciešamas papildus IT izstrādes un/vai aprīkojums, cik daudz cilvēku būs iesaistīti no mūsu puses utt. Nereti mainām viedokli par konkrētā pirkuma lietderību, izvēlamies citu produktu. Caur iepirkumiem mēs varam iegūt jaunas kompetences, mēs attīstām mūsu darbiniekus un paplašinām mūsu zināšanas. Ja ir mērķis tikai pirkt, tad nereti pagarina līgumu ar iepriekšējo piegādātāju. Tas ir visātrāk un nekādas birokrātijas! Tomēr šajā gadījumā mēs nezinām, kas notiek tirgū, kādi jauni produkti ir pieejami. Tieši konkurss palīdz mums savākt visjaunāko informāciju.
B. Krūze: – Nereti ir grūti formulēt iepirkuma prasības. Man patlaban izaicinājums ir jaunas dokumentu vadības sistēmas izveide uzņēmumam. Lai uzrakstītu iepirkumam prasības, ir jābūt ļoti zinošam visās jomās. Ir jāzina, ko mums vajag. Tikai dokumentu vadības sistēmai ir vienas izmaksas. Ja vēlāk vēlēsimies darbinieku portālu pieslēgt, vēl kaut ko paveikt, tad būs pavisam citas izmaksas. Definēšanai, ko tieši mums vajag, nereti nepietiek kompetenču. Mēs kā uzņēmums, kas pakļaujas iepirkumiem, nevaram kā privātuzņēmumi sarunāt, paskatīties, kas mums patīk. Viss ir jāapraksta, un nav teikts, ka iegūsim vislabāko iespējamo rezultātu.
A. Kardels: – Ļoti laba lieta, īpaši tehnoloģiskajās lietās, ir atklātie iepirkumi izmantojot elektroniskās struktūras. Latvijā ir izveidotas vairākas platformas, no kurām jaunākā ir “Tenderex”. Ja pirktu, pieņemsim, nopietni IT eksperti, viņi kādu kompāniju iepirkumu konkursā noteikti neaicinātu. Kad parādās Elektronisko iepirkumu sistēmā kaut kas interesants, tad var rādīt IT ekspertiem un viņi vērtē. Tad, kompilējot vairākus piedāvājumus, var sagatavot vairākas vajadzīgās prasības.
Ko uzlabos jaunais PIL
A. Kardels: – Vai jaunais Publisko iepirkumu likums ar kaut ko šo situāciju uzlabos?
L. Škoba: – Domāju, ka neuzlabos. Iemesls ir ierēdņu bažas par izveidoto sodīšanas mehānismu, viņiem ir jāievēro arī citi likumi. Ierēdņi kļūst par likuma un burta kalpiem, viņiem ir ļoti svarīgi iekļauties regulās. Jo vairāk viņi domās par to, lai visi papīri ir kārtībā un vieglāk būtu funkcionēt, jo mazāk tiks pievērsta vērība iepirkumu procesiem kopumā. Cits jautājums, cik elastīgi viņi pielāgojas konkrētām situācijām, tirgus un pasaules pārmaiņām.
B. Krūze: – Sabiedrisko pakalpojumu sniedzēju iepirkuma likums stāsies spēkā 1. aprīlī. Ir vēl ļoti daudz nezināmo, tāpēc ka ir jāapstiprina virkne MK noteikumu, lai likums darbotos. Cik man izdevās iepazīties, jaunajā likumā ir ļoti daudz pozitīvu lietu. Kādreiz, ja iepirkumā kāds piegādātājs nav pievienojis dokumentu, man kā valsts amatpersonai vajadzēja pieteikumu noraidīt. Patlaban likumā ir norma, kas ļauj par visiem dokumentiem prasīt piegādātājam skaidrojumu un iesniegt trūkstošos dokumentus. Ir bijis tā, ka pretendents no kvalifikācijas ir jāizslēdz tāpēc, ka nav sīkumu izdarījis. Un ir ļoti žēl, ka tā.
L. Škoba: – Viens ir piedāvājuma gatavošana, otrs ir bažas par to, vai es kā ierēdnis pareizi rīkojos, kāda ir mana atbildība. Iepirkumu uzraudzības birojs ir iestāde, kurai ir duāls raksturs. No vienas puses, tā sniedz padomus, izveido metodiku, palīdz. No otras puses, tai ir soda departaments, kas uzrauga, vai ierēdņi ir ievērojuši likumu, un pārkāpuma gadījumā var sodīt. Tas tāds iekšējais konflikts iestrādāts – gan atbalsta, gan var arī sodīt. Ierēdņiem ir grūti atrast līdzsvaru. Tā, manuprāt, ir lielā problēma, likuma Damokla zobens.
K. Danevičs: – Tā ir maģiskā sabiedrības lieta. Nereti vaicā, kas ir vissvarīgākais iemesls, kāpēc Skandināvijas valstīs ir ļoti augsti naudas ienākumi un kāpēc mēs Latvijā ar to mokāmies. Lūk, iemesls – visi procesi valsts pārvaldē un biznesā Skandināvijas valstīs ir balstīti uz pieņēmumu, ka visi ir godīgi, ka visiem var uzticēties. Arī likumi un noteikumi ir gatavoti pēc šāda principa. Ja kāds sabiedrības loceklis nav godīgs, visa sabiedrība pret viņu nostājas un cilvēkam ir jādodas uz cietumu vai taisnoties prokuroram. Latvijā valda staļiniskais princips – visi ir negodīgi, ja vien kāds indivīds nepierāda pretējo. Sliktākie sabiedrības locekļi neaiziet līdz prokurora kabinetam vai līdz cietumam. Tad mēs darbojamies visi pēc pieņēmuma, ka nevienam īsti nevar ticēt, MK noteikumi par ES fondu apguvi arī ir rakstīti pēc pieņēmuma, ka visi uzņēmēji ir blēži. Viss ir sapīts lielā birokrātijā.
I. Geidāns: – Cik ļoti un vai vispār jaunais PIL dod iespēju izmantot TCO, un vai ir iespēja darboties ar stratēģisku piegādātāju ilgtermiņā?
L. Škoba: – Aizvien spēkā ir nosacījums, ka līgumu var slēgt uz termiņu līdz pieciem gadiem. Stratēģiskais skatījums ir iestrādāts likumā. Pirms organizācija izsludina iepirkumu, tai ir jāsaprot, ko tā vēlas nopirkt, jāpēta tirgus (kādi piedāvājumi, cenas), jāveido budžets, jāplāno. Jaunais likums nosaka, ka visām iestādēm gada griezumā būs jāpublicē iepirkumu plāni. Tas nozīmē – ne tikai tāpēc, lai nodrošinātu procedūras atklātumu, bet tas palīdzēs organizācijai arī atrast, ko tad īsti tā kopumā vēlas pirkt, palīdzēs redzēt lietas kopsakarā. Otrām kārtām, iepirkumā ir jāizvēlas saimnieciski visizdevīgākais, nevis vislētākais pirkums. Tas nozīmē, ka jāvērtē izmaksas visa produkta dzīves cikla laikā. Šis princips zināmā mērā bija iekļauts arī iepriekšējā likumā. Grūti spriest, vai tas iepriekš tika darīts. Tas, manuprāt, ir atkarīgs no konkrētās organizācijas izpratnes un vajadzības.
I. Geidāns: – Vai visi eksperti, kas gatavo nolikumu, ar saimnieciski visizdevīgāko piedāvājumu saprot vienu un to pašu?
L. Škoba: – Ir dažādi.
K. Rozenkopfs: – Ir jāpierāda, kāpēc ir izvēlēts saimnieciski visizdevīgākais piedāvājums.
L. Škoba: – Viens ir formula, otrs pamatojums. Ir svarīgi – ja es esmu izvēlējusies konkrēto procedūru vai lemju iet konkrēto ceļu, tad man ir jābūt pamatojumam, kāpēc to daru. Ja pamatojums ir pietiekams un darbības veiktas likuma ietvaros, tad neviens, pat Iepirkumu uzraudzības birojs, nevarēs neko pārmest.
A. Kardels: – Komerciālais komponents ir mazsvarīgs.
L. Škoba: – Uzskatu, ka likums ir izveidots pareizi. Kā to interpretē, izmanto savu mērķu apmierināšanai, tas ir cits stāsts.
I. Geidāns: – Vai Iepirkumu uzraudzības birojs, pildot konsultēšanas un izglītošanas funkciju, pats attīstās šajā virzienā?
K. Rozenkopfs: – Iepirkumu uzraudzības birojs vēlas to darīt. Latvijā negodīgums nereti nāk no tā uzņēmēja, iepirkuma dalībnieka puses. Ierēdnis ir spiests ļoti strikti iekļauties likuma prasībās. Ir lēmuma pārsūdzētāji, kas to dara vienkārši tāpēc, ka “ja nav man, tad lai nav nevienam”.
K. Danevičs: – Šo vidi, domāšanu visiem vienlaikus mainīt ir neiespējami. Nav maģiskās tabletes, ko visiem apēst.
K. Rozenkopfs: – Komerciālajā iepirkumā pasūtītājs pieceļas un aiziet un viņam neviens neko izdarīt nevar. Publiskajā iepirkumā var lēmumu apstrīdēt.
B. Krūze: – Ja pārdomā, redz, ka cena ir būtiski augstāka, nekā gaidīts, nekā vērts, pārtrauc konkursu un par to sūdz tiesā. Mūs iesūdzēja Administratīvajā tiesā, ka sistēmu konvertējām no latiem uz eiro. Vēlējāmies ārpakalpojumu piesaistīt, tomēr cenu nepamatoti augstu uzskrūvēja. Mēs to paveicām paši, kas prasīja vairāk laika. Tiesa atzina, ka mums ir taisnība.
Kas vada iepirkumu
I. Geidāns: – Par iepirkumiem atbildīgais darbinieks var nebūt ļoti specializējies kādā nozarē, viņam ir par visu jāzina nedaudz. Ir jāmāk saprast, ko viņš nezina, ir jābūt atvērtam tam, ko nekad agrāk nav darījis. Nonākam pie tā – kur mēs šādu izglītību Latvijā varam iegūt? Tikai dzīves skolā.
A. Kardels: – Veiksmīga iepirkuma stūrakmens ir darba grupa, kurā ir divi pamatcilvēki – iepirkuma vadītājs un galvenais pasūtītājs –, tie ir obligāti, un viņi pēc vajadzības uz visu laiku vai uz kādu brīdi piesaista ekspertus. Ekspertam un iepirkumu cilvēkam ir veto tiesības, un viņi abi diskusiju laikā nonāk pie konsensa. Iespējams, diskusija ir ilga, neracionāla, tomēr šis process dod rezultātu.
I. Geidāns: – Vai vienkārši ir cilvēki, kas domā ātri un loģiski.
K. Danevičs: – Latviešu mentalitātei ir grūti pieņemt, tomēr mums ir nepieciešama pozitīva nekaunība. Tas atšķir labu iepirkuma vadītāja no vidēja. Labs iepirkuma vadītājs vismaz vienā no sarunām spēj būt pozitīvi nekaunīgs, aiziet no galda un kādu nedēļu likt potenciālajam uzvarētājam domāt, ka viņš nav uzvarējis, tad atgriezties, “sapakot” attiecības atpakaļ. Nereti ļoti dominē pieklājība, kur cilvēki nemāk vai nevēlas būt profesionāli nekaunīgi. Biznesa vidē tas ir nepieciešams. Piemēram, pērkot IT produktu no amerikāņu piegādātāja, bez nekaunības nekad netiksi pie vislabākās cenas.
J. Grēviņš: – Latvijā ir raksturīgi, ka iepirkumu veikšanai pieņem juristu vai ekonomistu. Pasaules praksē tas ir kategoriski aizliegts. Pasaules praksē ir iepirkumu vadītājs, koordinators, kas saprot stratēģisko līmeni, procesu, stratēģijas integrāciju, riskus. Viņam var būt palīgs jurists. Patlaban milzīga profesionālā tehnokrātija notiek. Tikšanās reizēs Iepirkumu uzraudzības biroja vadītāja atzīst – mēģinām saprast, pildīt likumu un ar to mēs likumu kārtīgi pārkāpjam.
K. Danevičs: – Tas ir zemas uzticamības sabiedrības rezultāts. Ja mēs, piemēram, uzticamies “Rīgas siltumam”, tad mēs tam uzticamies un netaisām laikrakstos skandālu, kad uzņēmums nopērk dārgāku pakalpojumu, loģiskas domas vadīts. Ja zinām, ka “Rīgas siltums” rīkojas kompānijas ilgtermiņa attīstības interesēs. Ja neticam šajā valstī nevienam, ne valdībai, ne parlamentam, ne iepirkumiem, tad sākas problēma.
I. Gavrilova: – Mūsu mērķis ir veidot profesionālu iepirkumu vidi, kur iepirkums būtu stratēģiski pamatots, stratēģiskā un ilgtermiņa partnerība būtu ar piegādātāju un būtu efektivitāte. Iepirkumu vadītājs ne tikai vada iepirkuma procesu, viņš attīsta uzņēmumu, pilnveido kompetences un uzlabo darbības efektivitāti. Mēs dažkārt ietekmējam tirgu. Piemēram, vienā iepirkumā izveidojām un norādījām vēl tirgū neesoša produkta/ pakalpojuma ideālo modeli, bet pēc trīs gadiem jaunajā konkursā saņēmām to kā standarta pakalpojumu no vairākiem piegādātājiem.
Iepirkumu vadītājs pārstāv uzņēmumu iepirkuma laikā un var ietekmēt uzņēmuma zīmolu, tāpēc vienmēr ir jādomā, kā mēs izskatāmies.
Kā veidot CPO
A. Kardels: – Ko nākotnē varētu gaidīt no iepirkuma vadītāja un kā viņu veidot?
I. Geidāns: – Nereti iepirkumu vadītājs ir tas, kas visvairāk kontaktējas ar ārpasauli. Viņš var parādīt jaunus virzienus un izaugsmes iespējas.
CPO, visticamāk, ir neizmantots potenciāls, tomēr tas ļoti ir atkarīgs no organizācijas un biznesa. Kur pārsvarā notiek tiešie iepirkumi, iespēja taupīt netiešajos iepirkumos ir ierobežota ar nosacījumu, ja labi strādāts agrāk. Kādu laiku sistēma darbosies, jautājums, vai kāds to saturēs, vai tā pati neizjuks. Mēs mēģinājām izveidot ideālo iepircēju, kādu vēlamies redzēt. Turklāt zemākā līmeņa ekspertu, tehnisko izpildītāju. Viens no nosacījumiem, ko iekļāvām, bija interese par pasauli, par apkārtējo. Ja tās nav, tad visu mūžu pasūtīsi vienu un to pašu.
B. Krūze: – Mūsu uzņēmumā iepirkumu vadītāji ir visi valdes locekļi. Katrs atbild par savu jomu. Jābūt gudriem un arī domājošiem cilvēkiem, kā Intars teica. Var novēlēt, lai viņi tādi būtu.
L. Škoba: – Vienai daļai privātā un arī publiskā sektora iepirkumu jomā ar kompetencēm ir švaki. Galvenokārt izvēlas juristus vai ekonomistus un īsti nesaprot, kādām prasmēm un kompetencēm vēl ir jābūt veiksmīga iepirkuma īstenošanā.
K. Rozenkopfs: – Mēs kopš 2007. gada strādājam ar iepirkumiem un cenšamies pārliecināt uzņēmumus un to vadītājus, ka iepirkumi notiek ne tikai publiskajā sektorā. Uzskatu, ka žurnāls “Iepirkumi” ir laba platforma, lai uzņēmumi, kas saistīti ar iepirkumiem, varētu dalīties ar savu pozitīvo pieredzi. Viens ir izglītība, cits – pieredze.
Ja vairāk viens ar otru dalīsimies zināšanās, ieguvums būs abām pusēm. I. Geidāns: – Iespējams, vajag Latvijā veidot mācību kursu iepirkumu jomā, lai dotu kaut pamatus un vispārējo teoriju.
A. Kardels: – Situācija iepirkumu nozarē patlaban ir diezgan būtiski mainījusies salīdzinājumā ar to, kas bija pirms pieciem gadiem. Patlaban ir diezgan liela interese, parādās vēlme mācīties.
I. Geidāns: – Biznesa efektivitātes asociācija veido sākotnējos ievada kursus, daļēji sabiedriskā kārtā, piecu dienu kursā katru dienu ir cits lektors. Domāju, neviens neatteiks reizi gadā vienu vakaru izstāstīt arī savu iepirkumos gūto pieredzi.
A. Kardels: – Eiropā ir izveidoti vairāku līmeņu modeļi profesionālā galvenā iepirkuma speciālista karjerai. Parastā prakse, raksturīga arī Latvijā: iepirkumu personāls uzņēmumā ir gandrīz nejaušs, nostabilizējies. Neviens nevar atcerēties, kad pēdējo reizi kādu no iepirkumu darbiniekiem paaugstināja amatā. Pasaules prakse: bažas par to, ka iepirkumu vadītāji ir mērķi citiem uzņēmumiem un vadības līmeņa darbinieku meklētāju firmām. Indivīdi vēlas darboties iepirkumu jomā, jo ir iespēja strauji iet uz priekšu un tikt paaugstinātam. Tā nav skola, bet, ja tā ir izveidota sistēma, tad cilvēki paši uzsūks zināšanas. Tās neatrodas vienā vietā, darbinieki centīsies tās gūt, būs motivēti attīstīties, iet uz priekšu.
Teksts: Sandis Gunvaldis
Foto: Aija Meldere
Atbildēt